Az elbocsátások és felmondások éve lehet 2018?

2018. január 15. - Dr. Tomka Barnabás

A munkaerőhiány okozta problémák és nehézségek nem kímélik a közszférát sem. A megfelelő mennyiségű és képzettségű munkaerő hiányából fakadó feszültség sokakon tanácstalanság és tehetetlenség formájában látszik kiütközni. Erre a jelenségre számos példával szolgált az év vége, gondoljunk csak a BKV elhibázott stratégiai és kommunikációs reakciójára a buszsofőrhiány kapcsán, vagy Demján Sándor a Vállalkozók Országos Szövetsége (VOSZ) elnökének meggondolatlan és előkészítetlen javaslatára a közszférát érintő leépítésre. Úgy tűnik, hogy a meglepő reakciókból és vad ötletekből 2018-ban sem lesz hiány, amit idén elsőként a BKV egyik szakszervezete látszik igazolni azzal a bejelentésével, hogy elutasítva a közlekedési vállalat 12%-os béremelési javaslatát dolgozók százainak a felmondását helyezte kilátásba.

A hatékonyság és munkaerőhiány relációjában, ami blogbejegyzéseink témáinak többségét kiteszi, egy dolog miatt érdemes foglalkozni ezzel a hírrel: a munkaerőhiány generálta munkáltatói béremelési kényszert egy új munkavállalói fegyverrel, a tömeges felmondás lehetőségével szembesítette. A tavalyi év során a kereskedelmi szektorban az itt szóban forgó nagyságrend kétszereséért is folyt harc, de ott a dolgozók fegyvertára kimerült a sztrájk kilátásba helyezésében. A tömeges felmondás lehetősége, legalább is nyilvánosan, nem merült fel. És az azért be kell látni, hogy a sztrájk, mint törvényben rögzített lehetőség igénybe vétele és a tömeges felmondás kilátásba helyezése, mint fenyegetés nem ugyanaz a kategória. A kérdés igazából az, hogy milyen új kategóriák jelenhetnek meg még 2018-ban? Milyen olyan eszközökhöz folyamodhatnak a munkavállalók és érdekképviseleti szervezeteik, amelyeket jogosnak éreznek bevetni követelésiek elérése érdekében?

A probléma a tömeges felmondás megpendítésével egyrészt az, hogy egy ilyen lehetőség megfogalmazása és kimondása munkavállalói oldalról nyilvánosan megtörténik. Lássuk be, tisztességes és vagány dolog egymásért és az elképzelt igényekért kiállni, ám más dolog egy ilyen „fenyegetődzést” beváltani. Nehéz ugyanis elképzelni, hogy ezek a dolgozók komolyan gondolták a felmondást, mint lehetséges alternatívát visszautasított követeléseikre. Mert még ha fel is mondanak, mi lesz utána? Nem teljesített követeléseire válaszul felmondanak, és akkor már munkájuk sincsen? Mit érnek el ezzel? Céljukat biztosan nem, sőt veszítenek, tehát már ezért is valószínűtlen, mint lehetőség. Akkor meg miért kell az ilyet nyilvánosam kimondani? Kinek használ és kinek árt ezzel a szakszervezet? Másrészt az is probléma, hogy egy vállalatnál miért fajulnak idáig a bértárgyalások, a munkáltató miért nem tud elfogadható alternatívát kínálni. De legalább olyat, ami megmarad házon belül, és nem a nyilvánoság előtt zajlik, erodálva ezzel a vállalat presztízsét. Már amennyi maradt neki, mert a BKV vezetősége a közelmúltban a buszsofőrhiány kapcsán megmutatta, hogy tegye magát és a közlekedési vállalatot nevetség és egyben sajnálat tárgyává. Ugyanígy csak a kedélyek felborzolására és önmaga nevetségessé tételére volt alkalmas Demján Sándor koncepciótlan ötlete 350.000 állami alkalmazott elbocsátására és az üzleti szférába történő átirányítására.

Érdekes tehát, hogy míg az üzleti világban keresik a hatékony és tartós megoldást a munkaerőhiány okozta nehézségek enyhítésére, addig a közszférából, a közszférával kapcsolatban építő jellegű javaslatokkal – leszámítva a széleskörű átképzést – nem igazán találkozni. Elbocsátás és felmondás, ezek nem éppen azok a pozitív fogalmak, amelyek arra engednek következtetni, hogy akár az államigazgatás, akár éppen az egyik legnagyobb fővárosi önkormányzati vállalat felkészülten reagálna a munkaerőhiány kihívásaira. És bár még csak két hét telt el az új évből, nem lenne jó, ha 2018-at ezekkel a fogalmakkal kellen azonosítanunk.

Kapcsolódó cikkek:

Munkaerőhiány enyhítés magyar módra

Több 100.000 munkahelyet kellene megszüntetni

Demján Sándos nagyon meg fog lepődni

humaneroforrasoptimalizalas.hu

Demján Sándor nagyon meg fog lepődni

Az elmúlt hetekben Demján Sándornak, mint a Vállalkozók Országos Szövetségének (VOSZ) elnökének teljesen felesleges volt beleszaladni a közszféra leépítésével kapcsolatos ötletei miatt kapott pofonokba, amelyekért ráadásul házhoz ment. Mert bár az alapgondolat, miszerint több százezer munkahely megszüntetése a közszférában megoldást jelentene a munkaerőhiányra, jó kiindulási pont, azért annál, ahogyan a VOSZ elnöke tette, szofisztikáltabban kellett volna a problémakört megközelíteni. Mivel azonban ez nem sikerült, azóta is záporoznak rá a pofonok, pedig egy kis stratégiával és kifinomultabb kommunikációval mindez elkerülhető lett volna.

Még 2017.11.27-én jelentettünk meg ezen a blogon a „Több 100.000 munkahelyet kellene megszüntetni” című bejegyzésünket, amelyben felvetettük, hogy felesleges munkahelyek megszüntetése lehet részben megoldás a tomboló munkaerőhiányra. Abban a cikkben is leírtuk, hogy ha 300.000 állami dolgozó munkaviszonya egyik napról a másikra megszűnne, akkor jó eséllyel ezzel egyidőben omlana össze az állam- és közigazgatás teljes rendszere. Vagyis nem csak, illetve nem önmagában az a megoldás, hogy dolgozók százezreinek munkahelyét szüntesse meg a magyar állam. Elsősorban az lenne a cél, hogy az állam vizsgálja felül az általa végzett feladatokat, az általa gyakorolt hatásköröket, és ehhez mérten határozza meg az azok ellátásához szükséges és elégséges dolgozói létszámot. Vagyis amikor abban a cikkben több 100.000 munkahely megszüntetését vizionáltuk, azt azon feltétel teljesülése mellett képzeltük el és értettük, hogy adott feladatok a jelenleginél kevesebb létszámmal is elvégezhetők, vagy adott esetben azokra nincs is szükség.

Ehhez képest a VOSZ elnöke – meglepő módon – pár nappal később ugyanezt a javaslatot vetette fel a kormányzatnak üzenve, csak éppen azzal az eltéréssel, hogy ő konkrétan 350.000 főről beszélt, illetve cikkünkkel ellentétben módszer és szempontok ismertetése nélkül egyszerűen feleslegesnek és óriási tehernek nyilvánította ezen állami alkalmazottak foglalkoztatását. Lássuk be, hogy egy ilyen levegőbe kiabált ötlet – mert megalapozott javaslatnak semmiképpen sem nevezhető – jogosan háborított fel sokakat. Nem elég, hogy állami alkalmazottak százezreit és az őket képviselő szervezeteket sértette meg minősítésével, hanem mindezek felett minden konkrétumot nélkülözött. Márpedig egy olyan szervezettől, mint a VOSZ, jogosan várható el, hogy rendelkezzen olyan szellemi háttérrel, amelyik képes adatokkal és objektív tényekkel alátámasztani elnöke nyilatkozatait. Ez lenne a természetes és normális, de mint ahogy múlt heti „Érdekképviseletből elégtelen” című bejegyzésünkben is írtuk, erre manapság ne számítsunk.

Hogy lesz-e végül tömeges létszámleépítés a közszférában a választásokat követően vagy sem, az most igazából mindegy is, hiszen találgatni ugyan lehet, de megtudni úgysem fogjuk. Azon viszont már érdemes elgondolkozni, hogy a VOSZ elnöke tulajdonképpen mit is vár az általa kirúgásra szánt és annyira áhított 350.000 állami alkalmazottól. Mert kik is hiányoznak a magyar munkaerőpiacról? Első helyen említik mindig az informatikusokat. Az államigazgatásban sincsen belőlük sok tízezer, főleg nem feleslegesen, így informatikusok tömegeire ne nagyon számítson az üzleti szféra. Nagyjából egy kulcsszóval és két kattintással meg lehet találni a magyarországi hiányszakmák listáját az interneten. Bizonyára ezek nem teljeskörű és nem reprezentatív értékű listák, de támpontot mindenképpen nyújtanak. Nem tudom, hogy a VOSZ tájékozódott-e, de az ezeken a listákon felsorolt végzettségek és szakmák képviselői biztosan nincsenek több százezren a közszférában. Akik ugyanis beleeshetnek egy esetleges leépítésbe, azok elsősorban közép- vagy felsőfokú végzettséggel rendelkező, jórészt irodai ügyintézői feladatot ellátó közalkalmazottak vagy köztisztviselők lehetnek.

Velük mégis mit tudna kezdeni az üzleti szféra? A varázsszót már ismerjük: átképzés. Igen ám, de vajon aki 18 évesen nem választotta az informatikus, pincér, villanyszerelő, asztalos, burkoló, virágkötő és még hosszan sorolhatnánk, hogy milyen, jelenleg hiányszakmának számító foglalkozást, az most évekkel vagy évtizedekkel később, miért tenné? Legfeljebb kényszerből. És milyen szakember lesz az, aki kényszerből vált pályát? Mennyire fognak utána kapkodni a munkáltatók? És vajon a tömegesen átképzett „pályakezdők” mennyire fogják rutintalanságukkal és kényszerű munkavégzési hajlandóságukkal rombolni egy-egy megbecsült szakma renoméját? Mert nem kellene degradálni a hiányszakmákat azzal, hogy majd most egy gyors átképzéssel megoldódik a szakemberhiány. Egy jó asztalos is sok év kemény munkájával jut el oda, hogy elismert és megbecsült mesterember legyen, csakúgy, mint mondjuk egy közigazgatásban dolgozó beszerző vagy pénzügyes szakember.

Demján Sándor el van varázsolva, vagy egyszerűen naiv és nem ismeri a magyar államigazgatás és közigazgatás működését, legalább is átszervezési és létszámleépítési metódusok tekintetében biztosan nem. A korábbi bürokráciacsökkentést célzó intézkedések alkalmával, amelyek részeként számos átszervezés és összevonás történt mind minisztériumi, mind pedig háttérintézményi szinteken, nem valamilyen szakmai koncepció vagy feladatfelülvizsgálat eredményeként születtek meg az új (csökkentett) szervezeti létszámok, hanem kormányzati elvárásra. Ez meghatározta, hogy hány fővel vagy százalékkal kevesebbel kellett felállnia az új szervezetnek. Közigazgatási körökben ezt fűnyíró elvnek hívják. Ilyenkor egyetlen szempont számít: kijöjjön az elvárt létszám. Ha 20%-kal kellett csökkenteni, akkor minden szervezeti egység 20%-kal csökkentette a státuszok számát. Szerencsésebb esetekben úgynevezett üres státuszoktól, vagyis be nem töltött munkahelyektől váltak meg, ami nem is járt tényleges elbocsájtással. Ha mégis el kellett bocsájtani valakit, akkor általában a leggyengébben teljesítő kollégáktól váltak meg.

Ez pedig nem jelent más, mint hogy az esetlegesen bekövetkező tömeges létszámleépítés során az állam minden bizonnyal ez alkalommal is leggyengébbnek ítélt munkavállalóitól fog megválni. Vagyis azoktól, akikre legkevésbé van szüksége, akiket a legkevésbé fog hiányolni. Na de miért is tenne másképp? Mint bármely más munkáltató, az állam is saját érdekét nézi, és olyan munkavállalókat kíván foglalkoztatni, akik képesek elvégezni a rájuk bízott feladatokat. Ha a jövőben ezt az eddigiekhez képest kevesebb létszámmal teheti, akkor ki fogja válogatni a legjobbnak tartott munkaerőt, és megpróbálja őket megtartani. Ez így természetes, amin nem lehet és nem is szabad csodálkozni. Legfeljebb a VOSZ elnöke és az üzleti szféra fog meglepődni, hogy képzettebb, tapasztaltabb és adott esetben nagyobb munkabírású munkaerőre számítottak. Csakhogy ezt tudtommal nem ígérte, és nem is ígéri nekik senki.

humaneroforrasoptimalizalas.hu

Kapcsolódó cikk:

Érdekképviseletből elégtelen

Érdekképviseletből elégtelen

Röviden így jellemezhető a magyarországi kis-és középvállalkozások hazai érdekképviselete. Öncélú, ám céltalan vezetés, koncepciótlan és fantáziátlan vízfej, a valós problémákkal szemben tanácstalan, azzal semmit sem kezdeni tudó, igazából érdektelen középszerű vezetés.

Pedig ahogy a vicc is szól: igény az volna rá. Jelen esetben az érdemi és hatékony érdekképviseletre. A kis- és középvállalkozások tekintetében ez különösen helytálló megállapítás, hiszen a multinacionális vállalatokhoz hasonlóan érdekeik és szempontjaik nekik is vannak, ám erejük és befolyásuk már annál kevesebb. A magyar vállalkozásokat összefogó kereskedelmi és iparkamarák, különféle szövetségek és egyéb érdekképviseletek a közös és összehangolt fellépésen keresztül ezt az erőt és befolyást lennének hivatottak pótolni, biztosítani.

Sajnos azonban valóban csak lennének, mert az általános vállalkozói tapasztalat szerint ez csak szavak szintjén létezik. Sokan csak legyintenek mondván, hogy nem is várnak tőlük többet. A vállalkozások többsége igazából csak évente egyszer találkozik ezekkel a szervezetekkel: amikor tájékoztató levelet kap az éves tagdíj esedékességéről. Ilyenkor kicsit meglepetten szokás megállapítani, hogy megint eltelt egy év, és megint semmi haszna nem volt a tagságnak. Igaz is, hiszen miért éppen az ő problémájukkal foglalkoznának ezek a szervezetek. Pedig megtehetnék. És meg is kellene tenniük, mint ahogy más országok gazdasági érdekképviseletei szervezetei meg is teszik.

2017-re ugyanis kicsúcsosodott egy probléma, amellyel magával, illetve hatásaival, kivétel nélkül szinte minden vállalkozási formának találkoznia és szembesülnie kellett: ez pedig nem más, mint az idei év slágertémája, a munkaerőhiány. Talán az elmúlt 30 évben nem volt még egy olyan gazdasági jelenség, amely annyi cikket, elemzést, vita és konferencia megjelenését inspirálta volna, mint amit az elmúlt 1-2 évben kulminálódott munkaerőhiány eredményezett. Már csak emiatt is természetes lenne az elvárás, hogy a kamarák és az egyéb érdekképviseleti szervezetek foglalkozzanak a problémával, és ami még ennél is több, érdemi válaszokat, megoldási lehetőségeket vessenek fel.

Ezt inkább ne várjuk! Pontosabban: ezt nem várhatjuk. Eddig is sokan érezhették úgy, hogy jól ismert helyzetet mutatnak be ezek a sorok, esetleg sokaknak van valamilyen kiábrándító élményük, véleményük. Személyes élményeim nekem is vannak, és egyik sem vet jó fényt az érintett kamarára, érdekképviseletre. Ha csak hallottam volna ezeket a történeteket, biztosan kétkedve fogadtam volna őket. Legfőképpen azért, mert magamtól nem feltételezek ekkora érdektelenséget, szűk- és rövidlátást érdekképviseleti szervezetek vezetőitől. Sajnos azonban az élet, pontosabban a nagy magyar valóság mindig rácáfol elvárásainkra.

Humánerőforrás alapú vezetői döntéstámogatással foglalkozom. Ennek részeként a munkaerő teljesítményének mérésével, hatékonyságának optimalizálásával. Módszerünk a hatékonyság és versenyképesség növelésével, ha csak részben is, de megoldást kínál a munkaerőhiányra. Valamikor a nyáron történt, hogy egy ismert érdekképviseleti szervezet főtitkára egy rádiós interjú során érintette a magyar vállalkozások versenyképességének problematikáját. Reagálva erre, még aznap e-mailben kerestem meg, és ajánlottam együttműködést a témában. Hogy megkeresésem biztosan célba érjen, még telefonon is egyeztettem a szervezet titkárságával a főtitkár elérhetőségét. Tíz nap elteltével ugyanennél a titkárságnál érdeklődtem levelem sorsáról. Megerősítést kaptam, hogy levelem megérkezett, és érdeklődve kérdezték, hogy mégis mit szeretnék. Jeleztem, hogy egy választ mindenképpen. Válasz persze azóta sem érkezett. Hogy meg vagyok-e lepve? Azon mindenképpen, hogy egy érdeképviseleti szervezet főtitkára válaszra sem méltat valakit, aki segítséget ajánlj neki egy témában, amellyel kapcsolatban éppen aznap nyilatkozott egy rádióban. Meg azon is, hogy egy szervezet, amely nevében is a vállalkozókat képviseli, még válaszra sem méltat egy vállalkozót.

Szintén a nyár folyamán beszéltem egy másik szervezet másik főtitkárával, akinek szintén hasonló megfontolásból javasoltam együttműködést. Gondoltam, neki is hasznos lenne, ha tagjaiknak, akiket képvisel, valami újat és esetleg hasznosat tud nyújtani a munkaerőhiány kapcsán. Főtitkárként annyit tudott ajánlani, hogy bár nem vagyok szervezetük tagja, de egyszeri 200.000 Ft-ért cserébe egy rendezvényen, ahova vagy eljön a tagok egy része vagy nem, bemutatkozhatok. A tagjaik nevében is köszönöm a lehetőséget, főtitkár úr.

De ha mindez nem lett volna elég, a napokban a jelenséget megkoronázta az egyik ilyen szövetség elnöke. Megjelentettem egy írást, amelyben állami munkahelyek százezreinek megszüntetését javasoltam és tartottam szükségesnek, egy átfogó felülvizsgálat részeként, vagyis megfontolt módon, nem pedig a szokásos fűnyíróelv alapján. Legnagyobb meglepetésemre alig egy héten belül szinte szó szerint ugyanezt az elgondolást olvasom ennek a bizonyos elnöknek a szájából, amit, mint kérést tervez megfogalmazni a kancelláriaminiszter irányába. A javaslat – ellentétben az általam megfogalmazottal – módszert nem tartalmazott. Mint vállalkozó az őt képviselő szervezet elnökének, levelet írtam, amelyben örömömet fejeztem ki javaslataink tartalmi hasonlóságához és időbeni közelségéhez. Felvetettem az együttműködés lehetőségét, amelyet főtitkára korábban két alkalommal válaszra sem méltatott. Nem meglepő módon, harmadszorra sem érkezett visszajelzés.

Ezek után bele sem merek gondolni, hogy ha nem kap választ az, aki javasol és adni akar, akkor mire számíthatnak azok, aki esetleg segítségért fordulnak azokhoz a szervezetekhez, amelyek az ő érdekeiket képviselik, értük vannak, belőlük élnek.

humaneroforrasoptimalizalas.hu

Magyar gazdasági csoda: kevesebb elvárás, magasabb fizetés

fotolia_164501935_m.jpg

Számos megközelítésben foglalkoztunk már napjaink általános munkaerőhiányának a munkavállalókra, valamint a munkáltatókra gyakorolt negatív és pozitív hatásaival. Összességében kijelenthető, hogy – még ha csak átmenetileg is, de – a munkavállalók általában nyertesei a mostanra kialakult helyzetnek. A bérek folyamatos növekedésével egyidejűleg a foglalkoztatottak köre is láthatóan bővül, mind a fiatalabb, pályakezdő, mind pedig az idősebb, nyugdíjközeli korosztályok irányába. Mindemellett azok a munkavállalók is munkalehetőséget kapnak, akik valamilyen tudás-, képesség- vagy tapasztalatbeli hiány miatt korábban – akár huzamosabb ideig is – kiszorultak a foglalkoztatottak köréből. De mit eredményez mindez munkáltatói oldalon?

Finoman szólva: nem sok jót. A munkaerőhiány generálta negatív hatások – egyelőre legalább is – a munkáltatóknál jelentkeznek, mivel a folyamatosan emelkedő béreket ők gazdálkodják ki, és fizetik meg. Persze csak átmenetileg, hiszen nem kell sok időnek eltelnie ahhoz, hogy ezeknek a béremeléseknek a költségei átterhelődjenek a piacra, vagyis a vevőkre, az ügyfelekre. Ránk.

A másik említett jelenség a foglalkoztatottak körnek bővülése. Ez már egy fokkal árnyaltabb kérdés, mert esetükben, vagyis a jóképességű pályakezdők, vagy éppen a tapasztalt és rutinos, azonban már korosodó munkavállalók korábban inkább a munkahelyek számának korlátozottsága miatt, és nem feltétlenül a feladatra való alkalmatlanságuk miatt nem voltak alkalmazásban. Ők voltak azok az eszkimók, akiknek sajnos már nem jutott fóka.

Egy korábbi bejegyzésünk egyik kommentjében olvastam azt az ironikus, ám helytálló megállapítást, hogy a munkáltatók most azoknak a pályakezdőknek a kegyeiért küzdenek, akiket pár évvel ezelőtt éppen szakmai tapasztalatuk hiánya miatt utasítottak el. Ennek persze most örülhetünk, de igazán megnyugtató az lenne, ha a munkáltatók nem csak szorult helyzetükben vennék emberszámba a munkavállalókat és álláskeresőket. Bár gyanítom, ez a mostanság tapasztalható nyitottság a fiatalok és az idősebbek irányába szintén csak egy olyasfajta munkáltatói pánikreakció, mint a fizetések emelése, ahogyan azt a „Marketingidőszak a munka világában” c. korábbi cikkünkben már kifejtettük.

Ugyanakkor az is igaz, hogy ezek a munkavállalói csoportok korábban nem voltak foglalkoztatva, az általuk el nem ért munkahelyeket más, mondhatni a piacon elérhető legjobb, optimális képességű munkaerővel töltötték fel a vállalatok. Hozzájuk képest tehát ezek, a foglalkoztatotti körbe újonnan bekerülő munkavállalók valamiben biztosan kevesebbek, gyengébbek, lassabbak lesznek. A pályakezdők esetében a munkahelyi kultúra elsajátítása, magának a munka kultúrájának megtanulása okozhat nehézséget, míg az idősebbek esetében a modern technológiák, technikák, a digitalizáció lehet az akadály.

Ez pedig különösen igaz arra a foglalkoztatotti körre, amely nem kora, hanem kizárólag valamilyen gyengesége miatt szorult ki a foglalkoztatotti körből a 2008-ban kezdődő gazdasági válság generálta, munkahelyekért folytatott harc során. Az ugyanis elvitathatatlan joga egy munkáltatónak, hogy az elérhető legjobb, megítélése szerint adott feladatra optimális munkavállalót válassza és foglalkoztassa. Nevezhetjük ezt gazdasági logikának vagy éppen piac diktálta farkastörvénynek. És igen, vannak, akiknek ebben akkor nem jutott szerep. Az megint más kérdés, hogy piac jelenleg olyan irányba és akkorát változik, hogy a munkáltatók a munkaerőhiány enyhítésére a korábban elutasított, „gyengébb minőségű” munkavállalók foglalkoztatására kényszerül. Ez is gazdasági logika, és ezt a lépést is a piac diktálja. Csak most éppen a munkáltató kényszerül kompromisszumra.

Sajnos azonban ennek a kompromisszumnak szintén ára van, csakúgy, mint a kényszer szülte béremelésnek. És félő, hogy ezt az árat sem kizárólag a munkáltatók fizetik majd meg. Ha ugyanis a munkáltató „gyengébb minőségű” munkaerőt kezd el foglalkoztatni, akkor vagy elvárásai csökkenek ezzel a munkaerővel kapcsolatosan, vagy vállalja, hogy hosszabb időt vesz igénybe az elvárható minőségű munkavégzés szintjének elérése. Bármelyik eset is álljon fenn, időszakosan vagy tartósan, de vagy a munkavégzés minősége gyengül, vagy a folyamatok időszükséglete növekszik. Ennek pedig egy, negatív következménye biztosan lesz: csökken a vállalat hatékonysága. Mert mindegy, hogy a termelékenység esik vissza, a szolgáltatás minősége romlik vagy időszükséglete nő, mindegyik a hatékonyságot, végső soron a vállalat versenyképességét rontja.

Bár ez a közvetlen negatív hatás vállalati oldalon jelentkezik, a folyamat végén mégis csak egy ügyfél, egy vevő van, és végső soron ő lesz az, aki valamiből kevesebbet, gyengébbet, vagy éppen hosszabb idő alatt kap. És hogy mindebből mi a tanulság? Semmi olyan, amit eddig ne tudhattunk volna. Az, hogy a munkaerőhiánynak igazából nincs se nyertese, se vesztese. Mert azok a megoldások, amivel a vállalatok mostanság kísérleteznek, ahogy ebből a gondolatmenetből is látszik, nem hoznak minden érintett részére tartós, megnyugtató megoldást.

Jelenleg a vállalatok a be nem töltött státusz, új munkaerő keresés, béremelés, munkaerő-megtartás síkban gondolkoznak. Meg sem próbálnak, és nem is hajlandók ezen kívüli megoldásra nyitottak lenni. Pedig a vállalati hatékonyság, a vállalat hatékonysága jórészt a munkavállaló hatékonyságán, a hús-vér ember teljesítményén múlik. És bár ezt szinte közhelyként, az elkövetkező évek kulcskérdéseként emlegetik, mégis mit tudnak a vállalatok, a munkáltatók az egyes ember hatékonyságáról, teljesítményéről? Van arról információjuk, mérik azt objektív módszerekkel? Jellemzően nem. Sőt, ehelyett éppen ellentétes filozófiát vallanak: kevesebb elvárás, magasabb fizetés.

Kapcsolódó cikk:

Marketingidőszak a munka világában

humaneroforrasoptimalizalas.hu

50%-os béremelés, vagy 50%-os elbocsátás?!

Az elmúlt hetekben kiélesedett a társadalmi vita a béremelések és a munkaerőhiány kérdéseiben. Ennek kapcsán éles kritikák érték a kormányzatot is amiatt, hogy a korábban ígért létszámleépítéseket nem lépte meg az állami szektorban. Prominens kritikusok véleménye szerint akár 100ezer munkahely is megszüntethető lenne az állam háza táján.

Nem szeretnék licitháborúba bocsátkozni ismert közéleti személyiségekkel, de minden bizonnyal 100ezernél jóval több is megszüntethető lenne, és még így is javulhatna a közszolgáltatások minősége és elérhetősége. Másrészt felvetődött az elmúlt évek jelentős béremeléseinek indokoltsága, tartható üteme, és hosszú távú, esetleges káros hatásainak kérdése, mind az állami, mind a magánszektorra nézve.

Azt gondolom, hogy ezen vélemények és kritikák megfogalmazói érveikből kihagytak egy mindennél fontosabb szempontot. Ugyanis mindkét problémakör átfogó megítéléséhez a szervezeti hatékonyság megkerülhetetlen alapelveit is figyelembe kell vegyük, és ezek fényében kellene őket megvizsgálni és értelmezni, nem pedig politikai vagy ideológiai szempontok alapján.

2 év államigazgatási tevékenység, és közel 2 évtizedes vezetési tanácsadói gyakorlat után biztosan állíthatom, hogy az állami szervek többségének működési szabályzataiba olyan eljárások és engedélyezési folyamatok vannak belekódolva, amelyek rengeteg időt emésztenek fel, és felesleges várakozásra késztetik az ügyeket, illetve a dolgozókat is. Ezek következtében az egyes dolgozók ugyan végig-dolgozzák a napi 8 órát, sőt minden bizonnyal még végig elfoglaltak is. De összeségében az eljárások és rendszerek felesleges bonyolultsága és alacsony hatásfoka miatt, számos államigazgatási munkakörben nagyjából csak 50-70%-os lehet a munkavégzés hatékonysága. És olyan beosztások is vannak, ahol közel nulla.

Az államigazgatás egészét, területenként fel kellene mérni hatékonysági auditok formájában, és esetileg döntést hozni a működési folyamatok és engedélyezési eljárások egyszerűsítéséről, és az így feleslegessé váló munkakörök átszervezéséről, összevonásáról, illetve indokolt esetben megszüntetéséről. Ez a folyamat valóban akár százezres nagyságrendben biztosíthatna új, képzett munkaerőt a versenyszféra számára a következő években, és ezzel egy részleges választ adhatna a jelenlegi munkaerőhiányra.

Ugyanakkor az állami szektor hatékonysági számai nem feltétlenül kirívóak. Valójában a hatékony működés ma Magyarországon csak az ipar egyes területeit jellemzi – döntően a német és amerikai tulajdonban álló gyártó vállalatokat, és bizonyos multikat – ahol az ipari hatékonyság iskolái léteznek, és már évtizedes múltra tekint vissza a tényleges hatékonyság-javítási gyakorlat.

A magyar középvállalatok azonban, különösen az irodai és adminisztratív tevékenységeiket illetően, nem valószínű, hogy egy felmérésben sokkal jobban szerepelnének, mint az állami intézmények. Itt legtöbbször nem a túlbonyolított eljárások, hanem inkább a kellően kidolgozott eljárások és szabályzatok hiánya jelenti a gondot, és ez a bizonytalanság és hatékonysághiány forrása.

A javasolható megoldás a középvállalatok számára is hasonló. Érdemes elvégeztetni átfogó hatékonysági auditokat akár a teljes cégben, de minimálisan az irodai munkaerő területén. Az esetek többségében ki fog derülni, hogy a folyamatok optimalizálásával, szoftverrendszerek kialakításával, vagy egyéb egyszerű átszervezési lépések megtételével 10-25%-nyi munkaerő lenne megspórolható. Az ebből fakadó megtakarítás közvetlenül növelné a vállalati nyereséget, illetve jelentősen enyhíthetné a mostanában egyre erősödően jelentkező munkaerőhiány nyomasztó érzetét.

http://hrohungary.hu/

Munkaerőhiány enyhítés magyar módra

Az irodista buszt vezessen, a nővérke pedig operáljon?

fotolia_164501935_m.jpg

Egy vezetőnek feladata, sőt kötelessége, hogy a cég életében felmerülő problémákra megoldást találjon. Az igazán jó vezető alkalmassága leginkább a válságos időkben mutatkozik meg, mivel az ilyen helyzetek nem hogy blokkolják vagy bénítják döntéseiben, hanem éppen ellenkezőleg, inspirálják, kreatívabbá teszik gondolkodását. A napokban a fővárosi közlekedési vállalat vezetősége mutatta meg, hogy a globális munkaerőhiány okozta krízishelyzet hogyan is kezelhető kreatív megoldásokkal. A hír szerintem mindenki számára ismert: akkora a sofőrhiány, hogy irodai dolgozókat terveznek beültetni a volán mögé.

Az érintett cég korrekt tájékoztatást adott arról, hogy mik a feltételei és követelményei annak, hogy valaki önállóan a forgalomban utasokkal teli autóbuszt vezethessen. Érthető és egyértelmű volt, nem is hiszem, hogy bárki is feltételezte volna, hogy az ebédszünetet követően egy irodai dolgozó az íróasztal helyett egy csuklós busz volánjához ült volna vissza. Ez szerencsére nem fordulhat elő, az viszont igen is megtörtént, hogy egy közel 200 milliárd forint összbevételű vállalat alaptevékenysége ellátásához nélkülözhetetlen munkaerőből szenved hiányt. Vicces.

Igen, sajnos vicces. Nem is maga a hír, hanem a helyzet. Sőt, inkább abszurd és sajnálatos. Gondoljunk csak bele. Napjainkban egy cég sikere alapvetően két dolgon, a hatékonyságon és a versenyképességen múlik. Amennyiben ezeknek a követelményeknek megfelel, szinte garantált a sikere piacán. Felmerül hát a kérdés, hogy el tudunk-e képzelni olyan céget, amely 200 milliárd forintos árbevétel mellett – vagy inkább annak ellenére – ne lenne hatékony és versenyképes. A válasz szerintem egyértelmű: piaci alapon, piaci körülmények közt biztosan nem. Mert egy nem kellően hatékony, illetve versenytársaitól elmaradó piaci szereplő vagy nem is érné el ezt az árbevételt, vagy rövid időn belül elveszítené. Na persze, arra a vállalatra, amelyik nem piaci alapon működik, illetve versenytársai sincsenek, nem vonatkoznak ezek a kritériumok. Így érthető is, hogy egy ilyen vállalat minden, csak éppen nem hatékony.

Pedig lássuk be, egy ilyen krízishelyzetnek, mint ami a szóban forgó közlekedési vállalatnál kialakult, ekkora összbevételű cég részéről is könnyen, és ami talán a legfontosabb, láthatatlanul, a közvélemény előtti megszégyenülés nélkül is kezelhetőnek kell lennie. Ugyanis, ha már egy krízishelyzetet kommunikálnak, azt profin, a márkanév, brand sérülése, értékvesztése nélkül illene tenni. Ez valahogy ebben a helyzetben (sem) nem sikerült. Megint csak egy piaci cégre gondolva, egy jól ismert, bejáratot márkanevű vállalat értéke egy ilyen fiaskó után bizonyosan nem pozitívan zárt volna az aznapi tőzsdei kereskedésen.

És hogy mi a fiaskó? Mi a probléma ezzel az egész helyzettel? Ebben a konkrét esetben az oly sokat emlegetett és hivatkozott munkaerőhiány okozta fejetlenség. Tegyük hozzá, mint ahogy sok más iparágban és területen, ennél a konkrét vállalatnál is jó ideje fennálló, vagyis előre látható és ismert munkaerőhiányról volt, illetve van szó. Már pedig ami előre látható, sőt egy ideje fennálló probléma, az stratégia tervezéssel elvileg megoldható. És mi lehet(ett volna) ez esetben a stratégia? Lehet akár új munkaerő felvétele vagy belső átképzés. Persze mindkettő időbe telik, és ahogy a hírekből tudjuk, jó pár hónapba beletelik, mire a sofőr jelölt forgalomban utasokkal teli buszt vezethet.

Csakhogy a hírek nem a belső, már meglévő munkaerő átképzéséről szóltak, hanem a minden feltételnek megfelelő, azonnal volán mögé ültethető irodai munkatársak noszogatásáról, hiszen azonnali megoldást csak ez jelentene. Ez azonban nem stratégia, hanem tűzoltás, abból is a vízi pisztolyos fajta. A válságkezelés és a hülyeség között azért van különbség, ami sajnos ebben az esetben is jól látható. Mert ugye olyan irodai dolgozókról van szó, akiket nem kell átképezni, hanem teljes értékű, úgynevezett pótsofőrök, csak éppen nem sofőrködnek, hanem irodai munkát végeznek. Vagyis, ha annyira akarnának vezetni, akkor lenne rá lehetőségük, de valamiért az irodai munkát választották. És hogy miért? Az az ő döntésük. Lehet, hogy jobban fizet az irodai munka, de az is lehet, hogy az irodában kevesebb a stressz, mint az utakon. Mindkét magyarázat lehetséges, és teljesen elfogadható. Mindenkinek saját egyéni döntése, hogy milyen munkát, hivatást választ magának.

Talán éppen ez a baj, hogy valamilyen okból kifolyólag nem kellően csábító szakma a buszvezetés. Lehet. De az is lehet, hogy csak a feltételeken és körülményeken kellene változtatni, és máris csábítóbb lenne. Hogy mi kell ehhez? Mondjuk először felismerés, aztán stratégia, végül pedig döntés és kivitelezés. Első körben felül kellene vizsgálni ennek a közel 200 milliárd forint összbevételű vállalatnak a hatékonyságát humán erőforrás szempontjából. Milyen feladatok vannak, azt jelenleg hányan végzik, és ami a legfontosabb, hogy ezek a feladatok ténylegesen hány ember munkáját igénylik? Még a végén kiderülne, hogy házon belül a felesleges kapacitás és bértömeg is rendelkezésre áll. Ki tudja? Egy próbát megérne, keret pedig biztosan lenne rá.

És hogy miért gondolom, hogy ez a vállalat finoman is szólva távol áll a hatékony működéstől. Azért, mert a kialakult helyzet is igazolja, hogy ez a vállalat, mint szervezet szinte minden területen nélkülözi a hatékonyságot. Igaz ez az erőforrásokkal történő gazdálkodásra, és ebbe értsük bele nyugodtan a pénzügyi és a humán erőforrásokat is. Hiányt szenved a hatékony és előrelátó tervezésben és stratégiában. Valamint a kommunikáció és a kommunikációs stratégia területén is bőven lenne hova fejlődni. Csak hát – kérdezem én – megengedheti magának ezt egy ekkora, ráadásul önkormányzati tulajdonban lévő vállalat?

Lássuk be, hogy nem. És ha nem is piaci körülmények közt piaci alapon működő vállalatról van szó, azért a hatékonyság, mint alapvető elvárás egy gazdasági társaság működését illetően, mégis csak jogos lenne. Az viszont az utasok, mint fizető ügyfelek részéről egyértelmű követelmény, hogy egy ilyen problémát egy ekkora nagyságrendű összbevétellel rendelkező vállalat ne így és ne a közvélemény előtt, magát ilyen szinten nevetségessé téve próbáljon megoldani. Mert legközelebb akkor azon se lepődjünk meg, ha valamelyik hivatal menzáján a pincért kérik meg, hogy főzzön, vagy a városi kórházban a nővéreket, hogy operáljanak?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Túlórázni tilos és életveszélyes!

De legalábbis káros a hatékonyságra.

Az 1950-es és 60-as években nem csak a kommunizmusban volt a szombat munkanap, hanem a Nyugat gazdasági fejlődéstől és növekedéstől pezsgő világában is. Sőt, számos területen – például bizonyos pénzügyi és üzleti szolgáltatások területén – a heti 7 napos munka volt az elterjedt. Mindenki őrülten építette a karrierjét, és úgy képzelték, hogy a többlet teljesítmény elérésének legkézenfekvőbb módja a több munka. És amikor a napi 12-14 óra alatt sem sikerült péntekre elvégezni a vállalt vagy elvárt feladatokat, akkor jött a hétvégi munkavégzés.

Aztán valamikor a 70-es években a társadalomkutatók elkezdték felfedezni, hogy az emberek nem gépek, és nem képesek folyamatos optimális működésre, minimális „karbantartás” mellett. Ráadásul nem csak arról van szó, hogy a fizikai dolgozók elfáradnak testileg a munkavégzésben, ezért a napi 8 óra munkát, 8 óra pihenés kell kövesse... Hanem a mentális tevékenységet végző alkalmazottak – akik látszólag „egész nap csak üldögélnek” – szintén eljutnak a kimerültségig, mind egy napon belül, mind heti alapon, sőt még éves szinten is.

Nem tudom, hogy végül kik érték el a vasárnapi, majd a szombati munkavégzés lassú visszaszorulását. Feltehetőleg a legtöbb országban a szakszervezetek. De amikor egyre pontosabb és mélyrehatóbb tanulmányok kezdtek megjelenni az emberi munkavégzés hatékonyságáról, és a csúcsteljesítmény elérésének módjairól, akkor kiderült, hogy a 40 órás munkahét és az évi legalább 1 havi szabadság a munkaadók és munkavállalók közös érdeke.

Ugyanis a tanulmányok azt mutatták, hogy a szellemi munkát sem lehet optimálisan ennél hosszabb ideig végezni pihenés nélkül. A népesség hatékony munkavégzési átlagát több kutató is heti 38 órában határozta meg. Ez a szám természetesen függ az életkortól, a fizikai fittségtől, és a motiváltságtól, de hosszú távon és átlagosan ennyi. Ha valaki rendszeresen, éveken át, minden héten 38-40 óránál többet próbál dolgozni, akkor a személyes hatékonysága jelentősen csökkenni fog. Mégpedig olyan mértékben, hogy egy idő után kevesebb munkát lesz képes elvégezni 60-70 óra alatt, mint amit korábban 40 alatt végzett.

Ezért az ilyen kényszerű túlóra nem érdeke sem a munkavállalónak, sem a munkaadóknak. Hiszen a munkavállaló, a csökkenő hatékonyság miatt, csak abban az estben építi jobban a karrierjét, ha az előrejutása nem a tényleges teljesítményétől függ, hanem olyan kicsavart dolgoktól, mint hogy „a főnök előtt ér-e be”, vagy hétvégén is „lehet-e rá számítani”. A munkaadók pedig olyan munkaórákért kénytelenek fizetni, amelyek egyre kevesebb időegységre eső produktumot jelentenek.

Tehát a munkaórák növelése nem jelent kiutat, még a jelenlegi „munkaerőhiányos” időszakban sem. A megoldás egyértelműen a személyes munkavégzés hatékonyságának és a vállalati rendszerek hatékonyságának párhuzamos növelése. A vezetés feladata, hogy minden egyes munkakör esetén, tényleges megfigyelés vagy objektív mérések által megállapítsa a teljesítményeket és felbecsülje a hatékonyság mértékét, valamint kidolgozza, hogy milyen lehetőségek vannak az egyéni munkavégzés optimálisabbá tételére, illetve hogyan lehet javítani a csoportok együttműködését, és a vállalati szintű folyamatokat.

Ezen törekvések alapja pedig az, hogy mind a vezetőknek, mind maguknak a dolgozóknak pontosan ismerniük kellene azt, hogy tevékenységeik mely vállalati folyamatok részét képezik, illetve az egyes dolgozók munkája milyen kisebb folyamatokból áll össze. Továbbá, hogy az egyes munkafolyamatok milyen elemi részekre, feladatokra bonthatóak. Ezen tudás birtokában a vezetés képes lehet javítani az egyes feladatok elvégzésének hatékonyságát, a munkakörök hatékonyságát, a munkafolyamatok hatékonyságát, és vállalati rendszerek hatékonyságát is.

Hasonló módszereket az iparban már évtizedek óta sikerrel alkalmaznak. De ugyanez az eljárás alkalmazható a szellemi munkára is. Tehát nem csak a gyártósor, de az irodai munkavégzés hatékonysága is javítható ezekkel a módszerekkel. Az igazat megvallva, még 20 évnyi tanácsadói tevékenység után is rendszeresen megdöbbenek, hogy gyakran mekkora mértékben.

Egy munkaerő hatékonysági auditot követően, a legtöbb vezető átértékeli a helyzetet, és rájön, hogy nem munkaerőhiánnyal küzd, hanem munkaerő hatékonysági gondjai vannak. Ugyanakkor általában a munkavállalók is nagy örömmel fogadják az audit eredményeit, mert valójában senki sem szereti az életét alacsony hatékonyságú munkára pazarolni, és felesleges túlórázással tönkretenni a családi boldogságát, a baráti kapcsolatait, és gyakran a saját egészségét is.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

Irodai adminisztráció – a vállalati hatékonyság fehér foltja?

Tanácsadási munkáink során sok vállalatvezetőnél tapasztaljuk, hogy nagyon komolyan átlátják cégük termelési és kereskedelmi részlegeinek tevékenységét, de az adminisztratív területek fehér foltnak, vagy pontosabban fekete doboznak számítanak a szemükben. Ez a jelenség csak részben magyarázható azzal, hogy a magyar cégtulajdonosok és ügyvezetők túlnyomó többsége abból a szakmából, vagy arról a szakterületről származik, ami az általuk vezetett cég fő tevékenységének számít. Bár tény, hogy általában még a kereskedelmi területek nevelnek ki ügyvezetőket, de nagyon kevés céget vezetnek korábbi főkönyvelők vagy HR-esek, esetleg titkárságvezetők.

Tetszik vagy sem, egy ügyvezetőnek azonban, elfogadható szinten kell ismernie a cége összes területét, sőt valamelyest értenie kell szinte minden munkakör feladatait és tevékenységét ahhoz, hogy hatékonyan tudja vezetni a munkatársi csapatát. És tapasztaljuk is, hogy a műszaki hátterű ügyvezetők igyekeznek elsajátítani a kereskedelmi ismereteket csakúgy, ahogy a kereskedelmi vagy értékesítési hátterű vezetők beletanulnak a cég termelési és technológiai folyamataiba egy megfelelő szintig. Tehát a legtöbb vállalatban, ezen a két fő területen folyamatos törekvések vannak a teljesítmények és eredmények javítására.

A hatékonyság igazi fehér foltja a magyar vállalatokban az irodai adminisztráció területe. Ennek oka azonban nem egyszerűen az, hogy a legtöbb felsővezető nem rendelkezik kellően alapos ismeretekkel az irodai adminisztratív munkákról, vagy nem kedveli azokat. Az már egy fokkal igazabb állítás, hogy a vezetők többsége nem tulajdonít kellő jelentőséget az irodai adminisztratív területeknek, és álmában sem gondolja úgy, hogy az irodai munkák hatékonysága jelentős hatással bírna a vállalata össz-hatékonyságára, illetve a nyereségességére. Pedig sajnos ez az igazság, kétszeresen is.

Egy alacsony hatékonyságú iroda nem csak elpazarolt munkaórák ezreit jelenti, ami feleslegesen kifizetett munkabérekből és szükségtelenül elrendelt túlórából fakadó tízmilliós veszteségekhez vezet. Hanem ott van az a sokkal nagyobb probléma is, hogy egy alacsony hatékonyságú irodai tevékenység nem képes optimálisan kiszolgálni a termelést, és így gyakran a növekedés útjában álló szűk keresztmetszetté válik. Illetve, rontja a szolgáltatás minőségét is azáltal, hogy a vevők számára átadott értéket csökkenti, a lassú ügyintézés vagy a pontatlan dokumentálás, pl. téves számlázás által.

Felmerül a kérdés, hogy mi okozza ezt a jelentős hozzáállásbeli különbséget a cégvezetők többségénél, a termelés és kereskedelem, valamint az irodai adminisztráció megítélése között. Nos, több tényező is szerepet játszik a fenti helyzet kialakításában. De a legfontosabb az, hogy a köztudatban forog néhány olyan téves általánosítás, amely gátolja a terület józan megítélését. Az egyik ilyen gondolkodási furcsaság az, hogy az irodai tevékenységek hatékonysága nem mérhető, és így nem is javítható. Ezért szinte alig van olyan vállalat, amelyben a termelés szabályozásában használt menedzsment elveket alkalmaznák az irodai munkára.

Pedig az elmúlt 50 év menedzsment-tudományában meglehetősen pontos módszerek alakultak ki a vállalati (termelő) folyamatok hatékonyságának javítására. Kis kreativitással, ezek a módszerek átalakíthatók, és felhasználhatók az irodai munka megszervezése során is. Az alapelmélet viszonylag egyszerű:

  • tekintsünk az irodai munkára is „termelési” folyamatként, és azonosítsuk az összes olyan részfolyamatot, amelyek előfordulnak az irodai munkavégzés során – és valakinek azokat el kell végeznie;
  • majd bontsuk fel az összes folyamatot elemi részekre, egységnyi feladatokra, amelyek jól definiálhatóak és ismétlődőek a napi munkavégzések során;
  • végül pedig alakítsuk ki a hatékonyságot szabályozó elveket, sőt akár állapítsunk meg „normaidőket”, amelyek az egyes feladatok elvégzését a mi vállalatunkban optimálissá vagy elfogadhatóvá teszik.

Természetesen ez nem egyszerű feladat. Igényel némi szakértelmet a folyamat-menedzsment témájában, és egy kis jártasságot a munkaerő-hatékonyság, valamint a teljesítménymérés területén. Ritka, hogy egy ügyvezetőnek legyen annyi ideje, hogy egy ilyen jellegű komplex vizsgálatot el tudjon végezni maga a saját vállalatában. Ezért általában érdemes professzionális tanácsadót igénybe venni erre a munkára. De egy kisebb cégben nem lehetetlen, hogy a vezetői csapat maga elvégezze azt néhány hét alatt.

Amennyiben az irodai munkafolyamatok feltérképezésre kerülnek, sőt megvalósul a részekre bontásuk és a „normázásuk” is, akkor szinte azonnal megváltozik a vezetés alapvető hozzáállása az irodai adminisztratív területekhez. Ugyanis először a cég történetében, a vezetők objektív és részletes adatokkal fognak rendelkezni az irodai munkavégzés tekintetében.

Ezután szinte könnyűvé válik a terület átlátása, és komoly stratégiai döntések sora hozható meg viszonylagos egyszerűséggel. És pontosan ez az, amit minden vezető szeretne naponta átélni: elegendő megbízható adattal rendelkezni, hogy megalapozott döntéseket hozhasson. A HRO elemzési rendszere ezt kínálja az irodai munkavégzés területén a cégvezetőknek.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

Ipar versus iroda – avagy hol szivárog el a profitunk 25%-a?

Ahogy az iparban, úgy az irodában is beszélnünk kell a hatékonyság kérdéséről. Sok vezető csak azért nem tesz komolyabb erőfeszítéseket az irodai munkavégzés hatékonyságának javítására, mert lényegében semmilyen objektív adattal, vagy viszonyítási ponttal sem rendelkezik ahhoz, hogy valós ítéletet mondhasson az irodai dolgozók munkájának jelenlegi hatékonyságáról. Nem is beszélve arról, hogy módszereket dolgozzon ki az irodai munka hatékonyságának javítására.

Pedig az irodai munkavégzés hatékonysága nem egy elhanyagolható üzleti kérdés. Még egy iparvállalatban is a dolgozók 20-40%-a szükségszerűen irodai munkát végző alkalmazott. Ha egy cég nagyobbra nő egy kis műhelynél, akkor előbb-utóbb szüksége lesz értékesítőkre, marketingesekre, pénzügyesekre, személyzetis és logisztikus kollégákra, valamint a termelést kiszolgáló és irányító megannyi egyéb irodai dolgozóra. Számos szektorban pedig a vállalatok tevékenységének lényege is az irodákban zajlik. Itt tehát az irodai munka aránya 100%, és a cég nyereségességét teljes mértékben az irodai munka hatékonysága határozza meg.

Miért nem mérjük az irodáink hatékonyságát?

Ezen gondolatok tükrében felmerül a kérdés, hogy akkor a vezetők többsége miért nem méri az irodai munkák hatékonyságát, és miért nem tesz hasonló erőfeszítéseket az irodai munka hatékonyságának javítására, mint ahogy az ipari termelésben az ilyen jellegű eszközök alkalmazása már több, mint 100 éves múltra tekint vissza? Tapasztalatunk alapján a vállalati vezetők túlnyomó többsége úgy érzi, hogy cégében az irodai munkavégzés hatékonysága nem kielégítő. De mivel nem tudják objektíven megragadni annak költségét, vagy a hatékonyság hiányából fakadó veszteségek mértékét, ezért legfeljebb általános fejlesztési intézkedéseket tesznek, mint a számítógépek cseréje, irodai szoftverek vásárlása, stb.

A mérési módszerek és a fejlesztési eszközök hiányának következtében – illetve részben a szocializmus közmondásosan alacsony hatékonyságú, mesterségesen túlnövesztett irodai bürokráciájának hagyatékaképpen – az irodai munkavégzés megítélése súlyos előítéletektől szenvedett az elmúlt évtizedekben. A személyes konzultációk során, a vezetők szinte kivétel nélkül felismerik, hogy tudat alatt maguk is rendelkeztek ilyen jellegű előítéletekkel az irodai munkavégzés, és kis mértékben – különösen az iparban – az irodai dolgozóik irányában. Kevés dolgot lehet elképzelni, ami ennél jobban rombolná az irodai munkaerő motiváltságát, és alaposabban bebetonozná azt a téves elképzelést, hogy az irodai munkavégzés alapvetően nem hatékony, és a hatékonysága nem, vagy alig javítható.

Az ipar jó és rossz példája

A hatékonyság meghatározása az, hogy egy adott feladatot kielégítően jó minőségben, de a lehető legkevesebb idő, energia, nyersanyag, pénz vagy erőfeszítés felhasználásával végzünk el, egy adott technológiai és társadalmi környezetben. Az ipar pedig ebben nagyon jó példával járt elől az elmúlt 100 évben. Számos sikeres módszertan került kidolgozásra az ipari termelés hatékonyságának növelésére, valamint a selejt és a hulladék mennyiségének csökkentésére.

A probléma azonban az, hogy ezek a módszerek nem adaptálhatóak egy-az-egyben az irodai munkavégzésre. Az irodáink ugyanis humán rendszerek, ahol a túlzottan mechanisztikus, gépesítési vagy standardizálási módszerek többségükben bukásra vannak ítélve. Az alapelvek azonban igenis alkalmazhatóak az irodai munkára, és alkalmaznunk is kell azokat, ha nem szeretnénk kidobni a profitunk 20-30%-át azzal, hogy továbbra is a 20. század elavult szemléletét próbáljuk alkalmazni vállalatunk irodai munkavégzésére.

Sőt nagyon is lehetséges, hogy míg a 20. század a gépesítés és az ipari hatékonyság időszaka volt, addig a 21. század menedzsment-tudományának feladata az irodai munkavégzés hatékonyságának fejlesztése lesz. Szerencsére már ma is léteznek kipróbált és a gyakorlatban bizonyított tudományos módszerek a témában.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

A munkaerő-hatékonyság triumvirátusa, avagy miért ne vezessük félre sem magunkat, sem a munkavállalóinkat

Manapság munkaadóként, vállalatvezetőként gyakran érezzük a nyomást, hogy a növekvő piaci keresletet követendő, újabb és újabb munkaerőt toborozzunk a cégünkbe, és arányosan bővítsük a létszámot, annak ellenére, hogy úgy tűnik, napról-napra nehezebb megfelelő munkaerőt találni. Korábban, a pénzügyi válság éveiben olyan magas volt a munkanélküliség, és olyan bőségben volt jelentkező bármilyen feladott álláshirdetésünkre, hogy a kiválasztás volt a legfőbb problémánk, és az, hogy hogyan utasítsuk vissza a jelentkezők százait.

Akkoriban elszaporodtak a személyiségtesztek, és a jelentkezőket fondorlatos kínzásokkal gyötrő kiválasztási HR tanácsadók. Végül kis túlzással, már a karbantartói munkára is nyelvtudást vártunk el, és cserébe legfeljebb minimálbért ígértünk. Mára teljesen megfordult a helyzet. Kiemelkedő bérezést ajánlunk szinte bárkinek, aki hajlandó a cégünkben dolgozni, és igencsak rugalmasak vagyunk a képesítések megkövetelésével.

Azonban, ha belegondolunk, egy vezetőnek nem „munkatársakra” van szüksége. Sokkal inkább értéket próbál teremteni a cége piacán, a vevői, ügyfelei számára. Hiszen a vevők sem eltöltött munkaórákat vásárolnak, hanem megoldásokat az életükben fennálló bizonyos problémákra. Erre a marketing nagy gurujai már közel 50 éve rávilágítottak. „Nem rúzst árulunk, hanem a szépség ígéretét.” Valahogy ez a tudás mégis nehezen szivárog át a termelés, és az emberierőforrás kezelésének területére.

És ezzel a gondolattal el is érkeztünk a munkaerő-hatékonyság triumvirátusához. Ha a vezetők tudatosan értékteremtést várnának el a beosztottaiktól, akkor nagy hangsúlyt kellene arra helyezzenek, hogy pontosan és részletesen megfogalmazzák, hogy melyik munkakört betöltő személytől, pontosan mit, hogyan és mikorra szeretnének megkapni. Más szavakkal elsődleges feladatuk az lenne, hogy alapos munkaköri leírásokat készítsenek minden munkakörre, és azokat folyamatosan naprakészen tartsák. Mellesleg ez nem a HR feladata – ők nem tudhatják elég részletesen a hogyanokat. A HR legfeljebb nyilvántartja ezeket, esetleg elméleti képzést biztosít rájuk.

Ha pedig rendelkezünk megfelelő munkaköri leírásokkal, és azokra minden munkavállaló alapos képzést is kapott, akkor vezetőként a következő legfontosabb feladatunkként meg kell győződnünk arról, hogy minden beosztottunk végre is hajtja az abban szereplő feladatokat, és létrehozza az elvárt, feladataként kitűzött értékelemeket, melyekből végül összeáll az ügyfeleknek nyújtandó teljes érték. Más szavakkal, a teljesítmények mérésének és értékelésének tökéletes összhangban kell lennie a munkaköri leírások tartalmával. Sőt, az értékelést követő ösztönzőknek valóban arra kell motiválnia minden munkavállalót, hogy pontosan a munkaköri leírásában foglaltakat hajtsa végre.

Végül pedig ott van az álláshirdetések problémája. Bármekkora munkaerőhiányt érzékel is egy vezető, felelőtlenség az álláshirdetéseket odáig silányítani, hogy csak arra használjuk azokat, hogy minél több jelentkezőt csalogassunk be interjúkra. Ez csak felesleges munkát okoz a HR-es kollégák számára. Vezetőként nekünk olyan emberekre van szükségünk, akik elő fogják állítani az ügyfelek által megkívánt értékeket, illetve akik pontosan KÉPESEK és HAJLANDÓK követni és végrehajtani a munkaköri leírásokban foglaltakat.

Tehát elkerülhetetlenül szükséges, hogy az álláshirdetések szövege összhangban legyen a munkaköri leírások szövegével, és csak olyan személyek jelentkezzenek azokra, akik már legalább nagyvonalakban úgy érzik, hogy képesek lesznek ellátni az adott munkakör feladatait, valamint elfogadható szintű motivációt is éreznek magukban arra, hogy a munkakör tevékenységeit évekig, vagy akár évtizedekig is végezzék. Ugyanis ez a nem kívánatos fluktuáció egyedüli lehetséges ellenszere. Az állásinterjúk fő céljának is annak kellene lennie, hogy tovább pontosítsa a jelöltben a képesség és hajlandóság kérdéseit.

Ezért mondhatjuk azt, hogy vezetőként tényleg nem éri félrevezetnünk sem magunkat, sem a jelenlegi vagy jövendőbeli munkavállalóinkat. Ennek pedig az a feltétele, hogy az egyes területek közvetlen vezetői – a HR-rel együttműködésben – részletesen dolgozzák ki, és alaposan hangolják össze az álláshirdetések, munkaköri leírások és a teljesítményértékelő rendszerek triumvirátusát. Enélkül vezetőként csak áltatjuk magunkat azzal, hogy a megfelelő embereket, a megfelelő módon vezetjük, kívánatos célok felé. Valószínűbb, hogy vezetői létünk mindennapjaiban rengeteg stresszt és frusztrációt élünk meg. Sőt ezen vezetői eszközök nem megfelelő használatával, minden bizonnyal sok beosztottunk életét is megkeserítjük.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/