Vezetőként az alapvető feladatunk, hogy munkatársakat vegyünk fel, és tanítsuk be őket bizonyos munkakörök ellátására. Valamint, hogy elérjük azt, hogy ténylegesen el is végezzék a munkakörük feladatait. Ha ennél kevesebbet érünk el, akkor komolyan kérdésessé válik vezetői mivoltunk lényege.
Ezek felett természetesen ott van még a megfelelő vezetői stílusunk megtalálása, a csapatépítés, a motiváció, és a magas szintű morál elérése. De kanyarodjunk vissza egy pillanatra az alapokhoz. Mire lenne szükségünk ahhoz, hogy legalább a munkát elvégeztessük a beosztottjainkkal, egy elfogadható hatékonysági szint elérése mellett?
Nos nyilvánvalóan arra, hogy pontosan tudjuk, mikor mit csinálnak az egyes dolgozóink; mennyit csinálnak az egyes tevékenységekből naponta, hetente, havonta; és hogy azt csinálják-e, amit ténylegesen elvárunk tőlük, illetve ami a munkakörükben kijelölt feladatuk lenne. Ezen adatok részletes és pontos ismerete nélkül egy vezető vakon repül. Azt pedig csak kedvező időjárási körülmények között, akadálymentes területen lehet túlélni, és akkor is általában csak rövid ideig...
Teljesítményértékelés, de hogyan?
Az elmúlt évtizedekben a menedzsmentguruk könnyedén rávágták volna, hogy erre a problémára a teljesítmények egyéni mérése és értékelése a válasz. De akik dolgoztak már legalább 1-2 évet multinál – és túlélték az első éves értékelésüket, – azok tudják, hogy a Szent Grált eddig még a nyugati nagyvállalatok vezetői sem találták meg. A szubjektív, benyomáskon, és véleményeken alapuló értékelések sokszor legalább annyit ártanak, mint amennyi hasznos visszacsatolást adhatnak.
Az iparban és bizonyos szolgáltatási ágazatokban alkalmazott darabbérek, normák, és a kapcsolódó direkt jutalékok pedig még ott is súlyos motivációs anomáliákhoz vezethetnek, ahol ezek könnyen bevezethetőek. Ugyanis használatukkor, az egyéni érdekek lassan felülírják a csoport céljaihoz történő lojalitást. De mivel ezek a hatások hosszabb távon jelentkeznek csak, és nehezen észrevehetőek, alkalmazásuk még ma is széleskörűen elterjedt.
És mi a helyzet az irodákban, és adminisztratív területeken dolgozó alkalmazottak millióival? Az ő esetükben a menedzsmentguruk legfeljebb általános elveket emlegetnek a teljesítménymérés szükségességéről. Vagy olyan mérőszámokat próbálnak kreálni, amelyek nem képesek megragadni az irodai humánerőforrás valódi teljesítményét, illetve amelyek adatainak gyűjtése rendkívüli nehézségekbe, és gyakran az alkalmazottak nyílt ellenállásába ütközik.
Irodai humánerőforrás optimalizálás
Létezik azonban egy kidolgozott, és kipróbált módszertan az irodai dolgozóik teljesítményének értékelésére, valamint a vezetők velük kapcsolatos döntéseinek tényleges támogatására. Egy alapos, ilyen célú audit elvégzése megadhatja bármely vezetőnek a részletes adatokat az egyéni teljesítmények különbségeinek okairól, vagy akár a részlegszintű kapacitáshiányok és feleslegek helyzetéről.
Nem is beszélve az olyan jelentős stratégiai kérdésekről, mint hogy milyen típusú ügyfelekkel a legkisebb, vagy a legnagyobb a munkavégzés hatékonysága, vagy hogy hol vannak kezelendő szűk keresztmetszetek az irodai humánerőforrás területén. Ha egy vezető rendelkezik ezekkel az adatokkal, akkor képes minőségi döntéseket hozni az irodában dolgozó emberi erőforrásával kapcsolatban.
Tekintve pedig, hogy az iparon kívül, a bérköltségek a vállalatok többségének legnagyobb kiadási tételét alkotják, ez a vezetői információ szó szerint aranyat ér. Ugyanis az irodai bérköltségek alakulása nagyon jelentős hatással van az egész cég nyereségére, és ezáltal meghatározó tényező a vezető sikerességének megítélésében is.
