Gondolatindítónak szántam a felvetést, amely szerint a munkaerőhiánnyal és a HR tevékenységgel kapcsolatos írások jellemzően nem érintik a munkaerő hatékonyságának kérdéskörét, problematikáját. És valóban, a szakmai cikkek fő témája a munkaerőhiány, az egyre nehezebben és egyre nagyobb költségek árán megtalálható munkaerő, valamint a növekvő, de a „nyugatitól” még így is jócskán elmaradó munkabérek. Az egyre költségesebb HR folyamatok utáni időszakról azonban már nem esik szó. De vajon miért nem? Miért nem téma, hogy a sok pénzért kiválasztott, elcsábított, levadászott, átképzett, motivált munkaerő teljesítménye valójában milyen? Az már nem lenne fontos, vagy nem is érdekel senkit? Nem valószínű. Sőt.
Nincs olyan vezető, munkáltató, akit ne érdekelne, hogy a frissen munkába állított, majd pedig havonta fizetett új munkaerő hogyan is teljesít immár a vállalat kötelékében. Mert az, hogy valaki megéri-e a pénzét, csakis a teljesítménye alapján állapítható meg. Persze ahhoz, hogy ez megállapítható legyen, információval kell rendelkezni a teljesítményről. A kérdés csak az, hogy vajon a vezetők rendelkeznek-e objektív információkkal a munkaerő valós teljesítményéről. Ez a kérdés pedig nem csak az újonnan felvett, hanem egy vállalat minden egyes munkavállalójára vonatkoztatható, hiszen nem csak egy új kolléga teljesítményéről és hatékonyságáról kell, hogy információval rendelkezzenek.
Ezen a ponton érdemes szétválasztani az irodai munkaerő és a gyári vagy termelői környezetben dolgozó munkaerőt. Az utóbbiak esetében ugyanis a termelési folyamatok egészen aprólékosan és jól azonosíthatóan szabályozottak, s ebből kifolyólag a hatékonyságra és normákra vonatkozóan pontos információk és számítási módszerek állnak rendelkezésre. Ugyanez az irodai munkaerőről már nem mondható el, hiszen esetükben a vezetők nem normákban és munkafázisokban gondolkodnak. Pedig egyáltalán nem volna haszontalan, ha így (is) tennének. Ugyanis legyen szó bármilyen irodai tevékenységről, az valójában egy feladatrendszer, amely fő- és részfolyamatokból áll, azok pedig külön-külön is jól azonosítható munkafázisokból állnak össze.
Ha felvetjük egy cég vezetőjének, hogy nevezze meg egy dolgozó által végzett irodai tevékenység minden egyes munkafázisát, vélhetően 8-10-nél többet nem tudna mondani, bár valójában munkatársakként akár 40 ilyen munkafázis is azonosítható lenne. Ha pedig rákérdeznénk ezeknek a munkafázisoknak az időszükségletére, akkor érdemi válaszra nem igen számíthatunk. Mindez persze önmagában még nem probléma, hiszen ha a vállalat eddig is jól működött anélkül, hogy vezetője tisztában lett volna ezekkel a dolgokkal, akkor vélhetően a jövőben sem fog gondot okozni – gondolhatjuk.
Feltehetően ez így van, de érdemes megvizsgálni a kérdést egy másik szemszögből is. Mit nyerne a vállalat és vezetője, ha választ kapna ezekre a kérdésekre, és rendelkezne az irodai munkaerő vonatkozásában ilyen információkkal? A válasz egyszerű és meglepő: többet, mint gondolná.
Egy röntgenfelvétel pontosságához hasonlítható tiszta képet a vállalat irodai munkaerejének tevékenységéről, feladatrendszeréről. Ezen kívül objektív, adatokkal alátámasztott információt a munkatársak tevékenységéről és annak hatékonyságáról. Mindezek birtokában pedig lehetőséget, hogy a vállalatot érintő minden olyan kérdésben, amelynek humán erőforrású vonatkozása van, megalapozott döntéseket hozzon. Ez pedig hatékonyságnövekedést és versenyelőnyt eredményezne. Csupán ennyit nyerne.
Hogy hogyan? Nagyon egyszerűen. Amennyiben egy vezető nem rendelkezik objektív információkkal az irodai munkaerő tevékenységéről és annak hatékonyságáról, minden egyes humán erőforrással kapcsolatos döntése nélkülözi a megalapozottságot. Persze ettől függetlenül ezek lehetnek szükséges és jó döntések, csak éppen szubjektív alapon hozzák meg azokat. És hogy mik ezek a döntések? Ilyen például egy apróságnak tűnő túlóra elrendelés, aminek ugyanakkor vállalati oldalon mindig van költségvonzata. Egy túlóra elrendelésének indoka általában maga a feladat, nem pedig annak indoklása, hogy a feladat miért munkaidőn túl kerül ellátásra. Nagy különbség.
Hasonló, és már jóval magasabb költségvonzattal járó döntés a létszámbővítés, akár csak ha egyetlen új kollégáról is beszélünk. Egy új munkaerő kiválasztásának költsége és a próbaidőre eső bér- és járulékköltségei már biztosan milliós nagyságrendet tesznek ki. Ez már jelentős nagyságrend, amely esetében jogosan várható el, hogy a bővítés indokoltságát valamilyen megalapozott, objektív információ támassza alá. Nem is beszélve egy vállalat adott részlege létszámigényének meghatározásáról, amely ideális esetben a feladatrendszert figyelembe véve, ahhoz arányosítva kellene, hogy történjen. És hogy mindez miért érdekes?
Amennyiben egy vezető nem rendelkezik objektív információkkal az irodai munkaerő tevékenységéről és annak hatékonyságáról, valójában a sötétben tapogatózik minden, a humán erőforrást érintő kérdésben. Adott esetben úgy hoz döntéseket, hogy az minden objektív megalapozottságot nélkülöz. Pedig ha egy vezető rendelkezésére állnak a teljesítményre és hatékonyságra vonatkozó valós információk, döntései is megalapozottak lesznek. Kiderülhet például, hogy adott esetben új munkatárs felvétele nélkül is elláthatóak vállalaton belül bizonyos többletfeladatok. Ez esetben döntésével nem csak a vállalat HR- és bérköltségeit nem növelné, hanem az oly sokat hivatkozott globális munkaerőhiány jelenségét sem. Már csak ezért is hasznos lenne, ha a munkaerőhiány kapcsán (több) szó esne a munkaerő teljesítményéről és hatékonyságáról is.
Kapcsolódó bejegyzés:
