Az irodai munkaerő teljesítményének és hatékonyságának mérése a vezetői döntéstámogatás egyik kiemelkedő eszköze. Egy korábbi bejegyzésben szó esett arról, hogy megfelelő matematikai modellek alkalmazásával lehetséges ilyen mérések végzése, amelyek eredményeképpen a vezető rendelkezésére állnak a teljesítményre és hatékonyságra vonatkozó adatok, és átfogó, objektív képet kap az irodai humán erőforrás teljes tevékenységéről. De vajon csak a vezető számára hasznosak és fontosak ezek az információk? Vajon a munkavállalóknak nem érdeke, hogy maguk is valós és objektív képet kapjanak saját teljesítményükről?

A vezető csak akkor tud megalapozott és felelősségteljes döntést hozni, ha az irodai munkaerő vonatkozásában pontos információval rendelkezik. Fontos, hogy a neki szolgáltatott információkon keresztül tisztában legyen a vállalat feladatrendszeréhez mért kapacitásigényével, illetve tényleges kapacitásával, vagy éppen ismerje az irodai munkaerő aktuális, vagy adott időszakra vetített leterheltségét. Pontosan kell ismerni az egyes kollégák kapacitásait és terhelhetőségét, illetve az egyes kollégák egymáshoz viszonyított teljesítményét. Mindezek az információk azért fontosak, hogy a vezető szükség esetén beavatkozhasson, illetve döntést hozhasson az irodai munkaerő vonatkozásában.

Ugyanekkor legalább ennyire fontos, hogy a munkavállalók is szükségesnek és hasznosnak tartsák ezeket a méréseket, továbbá hogy maguk is rendelkezzenek információval saját teljesítményük tekintetében. Sajnos azonban jelenleg a munkavállalók többségén a teljesítmény mérése, hatékonyság kimutatása kifejezések hallatán egy reflexszerű összerezzenés, rémület lesz úrrá. Legtöbben úgy érzik, hogy a vezető bizonyára nem elégedett munkájukkal, illetve azt igyekszik kimutatni, hogy munkájuk nem kellően hatékony, és ezért kíván adatokat kapni teljesítményükre vonatkozóan. Ez azonban egyáltalán nem általános.

Az igaz, hogy a vezető információval kíván rendelkezni a munkaerő hatékonyságáról és teljesítményéről, ugyanakkor ezen információk megléte a munkavállalóknak szintén érdeke. Hiszen hogy máshogy lehetne megítélni valakinek a tényleges teljesítményét, ha nem egy objektív mérési módszer segítségével, amely valós és naprakész adatokat szolgáltat? A munkavállalónak éppen hogy ez az érdeke, nem pedig az, hogy a vezető szubjektív benyomásokra, esetlegesen közvetlen vezetők – ilyen vagy olyan okból, de – a valóságtól eltérő információira hagyatkozzon.

A munkavállalónak érdeke teljesítményének és hatékonyságának pontos kimutatása. Hiszen csakis a kapacitására és leterheltségére vonatkozó adatok ismeretében határozható meg a részére adható, illetve a tőle elvárható feladatok mennyisége. Ideális esetben a munkavállaló részéről is igény, hogy a vele szemben támasztott vezetői elvárások összhangban legyenek tényleges teljesítményével és hatékonyságával. Az elvárás és a tényleges teljesítmény közötti egyensúly megnyugtatóan azonban csakis objektív mérési módszerekkel mutatható ki.

Ez a kérdéskör igen szoros kapcsolatban áll a visszajelzés, illetve a teljesítményértékelés problematikájával, hiszen a teljesítmény méréséhez hasonlóan, ez a két vezetői aktus is a minél hitelesebb és pontosabb információk meglétét és átadását feltételezi a vezető és munkavállaló viszonyában. Ugyanakkor érdemes tisztázni, hogy mind a vezetői visszajelzés, mind pedig a teljesítményértékelés csak annyiban lehet hiteles és helytálló, amennyiben objektív adatokra, ebből kifolyólag pedig objektív mérési eredményekre támaszkodik. Valójában tehát mindkettőnek előfeltétele a teljesítmény és hatékonyság mérése.

Látva tehát, hogy a teljesítményre vonatkozó információk hányféle megközelítésben járulnak hozzá a megalapozott vezetői döntéshozatalhoz, munkavállalóként (is) érdemes úgy tekinteni a teljesítmény és hatékonyság mérésre, mint egy olyan eszközre, amely legalább annyira szolgálja a saját, mint a vezető érdekeit. Hogyan is lehetne ez másképp, hiszen a munkaviszony egy olyan, érdekekre épülő kapcsolat, amely kizárólag a két fél kölcsönös és tartós elégedettsége esetén működik hatékonyan.

Kapcsolódó cikkek:

Mérhető-e az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága?

A mérhető hatékonyság a vezetői döntéstámogatás egyik kiemelkedő eszköze

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Megfelelő matematikai modellek alkalmazásával az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága mérhető. Mindez miért fontos? Mit profitál a vezető ezekből az információkból?

A vezetői döntéstámogatás lényege, hogy a vezető minden szükséges információval rendelkezzen annak érdekében, hogy egy adott kérdésben megfelelő döntést hozhasson. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy a részére átadott információk hitelesek, helytállóak és objektívek legyenek. Mindennek felelőssége a beosztott vezetőket terheli, hiszen a vállalat vezetője nem szakértője minden területnek, illetve az információk közvetlen begyűjtése sem feladata. A vállalat vezetőjét elsősorban az a kötelesség terheli, hogy a részére átadott információk alapján olyan döntéseket hozzon, amelyek elsődlegesen a vállalat érdekeit szolgáljak. Ezekért a döntésekért kell egyszemélyben felelősséget vállalnia.

Mit jelent ez a gyakorlatban? A vállalat vezetőjét terhelő felelősség miatt elvárható, hogy a lehető legpontosabb információkkal legyen ellátva azokban a kérdésekben, amelyekben döntést kell hoznia. Ennek érdekében helytálló és megalapozott információkkal szükséges támogatni őt döntéshozatalában. A vezetői döntéstámogatás lényege nem az, hogy a vállalat vezetője kész döntéseket kapjon, hanem hogy az egyes döntési alternatívákhoz pro- és kontra érvekkel, valamint objektív és valós háttér-információval rendelkezzen.

Elképzelhető lehet a fentiek ismeretében, hogy a pénzügyi osztály nem tud adatot szolgáltatni a cég likviditásáról? Előfordulhat, hogy az informatikai osztály nem ismeri a vállalatnál használt számítógépek és mobiltelefonok pontos számát? El lehet képzelni olyan élethelyzetet, hogy egy HR vezető nem tudja pontosan megmondani a vállalatnál dolgozók számát? Feltételezhetően nem, vagy ha mégis, annak vélhetően következményei lennének.

Miért lenne ez másképpen az irodai munkaerő tevékenysége esetében? Miért ne lenne alapvető és magától értetődően rendelkezésre állóak a teljesítményre és hatékonyságra vonatkozó információk?

Az irodai humán erőforrás a vezető rendelkezésére álló egyik legfontosabb, egyben legérzékenyebb termelési tényező. A vállalat rendszeres kiadásai között igen markáns tételt képvisel a humán erőforráshoz köthető kiadások összessége. Ám bármilyen alapvető tényező is, és bármilyen magas költségeket is emészt fel, az irodai humán erőforrás mégis a legkevésbé stabil és legkevésbé kiszámítható az erőforrások közül. Éppen ezért a már rendelkezésére álló megfelelő irodai humán erőforrás felbecsülhetetlen érték, törekedni kell megőrzésére, valamint annak elérésére, hogy tevékenysége a lehető leghatékonyabb legyen. Mindezek miatt jogos és magától értetődő elvárás a vezető részéről az irodai munkaerő teljesítményére és hatékonyságára vonatkozóan naprakész, objektív információk rendelkezésre állása.

Amint a vezető rendelkezésére állnak a teljesítményre és hatékonyságra vonatkozó, mérésen alapuló adatok, átfogó és objektív képet kap az irodai humán erőforrás teljes tevékenységéről. Az irodai munkaerő tekintetében, illetve minden olyan döntési helyzetben, amely kapcsolatban van a teljesítménnyel és hatékonysággal, kizárólag ilyen adatok minősülnek a vezetői döntéstámogatás hatékony eszközének.

A vezető csak akkor tud megalapozott és felelősségteljes döntést hozni, ha az irodai munkaerő vonatkozásában pontos információval rendelkezik. Továbbá fontos, hogy a neki szolgáltatott információkon keresztül tisztában legyen a vállalat feladatrendszeréhez mért kapacitásigényével, illetve tényleges kapacitásával, vagy éppen ismerje az irodai munkaerő aktuális vagy adott időszakra vetített leterheltségét. Ezek azok az információk, amelyek akár csak egyetlen túlóra elrendelést vagy éppen egy tervezett létszámbővítést megalapozottá, tényekkel alátámasztottá képesek tenni, s ekképpen érdemi információval szolgáltak a vezetőnek, vagyis a vezetői döntéstámogatás hatékony eszközének minősültek.

Kapcsolódó cikkek:

Mérhető-e az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága?

Munkaerőhiányról másképp 1. rész

Munkaerőhiányról másképp 2. rész

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Amennyiben elfogadható, hogy a munkaerőhiány kapcsán nem csak magáról a jelenségről és a folyamatosan emelkedő HR- és bérköltségekről kell beszélni, hanem egyúttal a munkaerő teljesítményéről és annak hatékonyságáról is, akkor mindezt érdemes önálló témaként kezelni. Az ugyanis számos megközelítésben érdekes és hasznos kérdéskör mind a munkáltatók, mind pedig a munkavállalók számára.

Egy korábbi bejegyzésben utaltam rá, hogy egy apróságnak tűnő, akár egyetlen túlóra elrendelésnek is vállalati oldalon mindig van költségvonzata. A túlóra indoka általában maga a feladat, nem pedig annak indoklása, hogy a feladat miért munkaidőn túl kerül ellátásra. Hasonló, ám már jóval magasabb költségvonzattal járó döntés a létszámbővítés, akár csak ha egyetlen új kollégáról is van szó. Egy új munkaerő kiválasztásának költsége és a próbaidőre eső bér- és járulékköltségei biztosan milliós nagyságrendet tesznek ki. Ez már jelentős nagyságrend, amely esetében jogosan várható el, hogy a bővítés indokoltságát valamilyen megalapozott, objektív információ támassza alá.

Talán meglepően hangzik, de ha egy túlóra elrendelésnek nem is, egy új munkatárs felvételének már igen komoly negatív hatásai (is) lehetnek. Ugyanis ha indokolt a felvétel, akkor helyes a döntés, és a vele járó költségek is hasznos kiadásnak bizonyulnak. Ám ha indokolatlan a munkakör betöltése, az bizony több szinten is kárt okozhat vállalati szinten. Egyrészt az új munkatársra olyan feladatok kerülnek kiosztásra, amelyeket a meglévő kollégák is el tudnak látni. Ez esetben az új kollégára eső minden kiadás haszontalan. Másrészt, ha a vállalatnál van olyan terület, ahol viszont indokolt lenne a létszámbővítés az ott dolgozók leterheltsége miatt, akkor elképzelhető, hogy a munkatársak egyike előbb vagy utóbb a váltás mellett dönt kevésbé terhelő munkahely reményében. Mindez azt jelenti, hogy a vállalat erőforrásai – humán és pénzügyi egyaránt – hibás döntések eredményeként nem hatékonyan, és nem a vállalat érdekében kerültek felhasználásra, illetve további kárt (munkatárs jövőbeni távozása) okoz a vállalatnak.

Amennyiben minden, a humán erőforrást érintő döntést a lehetséges közvetlen és közvetett következmények szempontjából vizsgálunk, jogos az a vezetői elvárás, hogy azok kellő körültekintéssel, objektív információkra támaszkodó, megalapozott döntések legyenek. Ugyanis a vezetőben felébred a kétség, hogy valóban indokoltak-e ezek a kiadások. Nem azért kételkedik, mert adott esetben vitatja az igény jogosságát, vagy esetleg mert ne lenne rá forrás. Egyszerűen azért, mert vezetőként megalapozott döntést kíván hozni, és nem utolsó sorban hatékony gazdálkodásra törekszik. Felmerül benne az igény, hogy hasznos lenne ismerni a munkaerő tényleges teljesítményét, és annak ismeretében hozni döntést ezekben a kérdésekben.

Amikor vezetőként ehhez a ponthoz érkeztem, két kérdést tettem fel: mérhető-e az irodai munkaerő teljesítménye, és ha igen, hogyan. Választ egy matematikustól kaptam: igen, mérhető, mégpedig matematikai módszerek segítségével. A megoldás egyszerre tűnt meglepőnek és idegennek. Mit tud segíteni abban a matematika, hogy információt kapjak egyes munkatársak teljesítményéről, esetlegesen összevessem azokat egymáséival? Azt szerettem volna tudni, hogy mi az egy munkatárs részére kiadható feladatok mennyisége, tulajdonképpen egyfajta normát kerestem. És persze arra is jó lett volna megoldást találni, hogy a különböző típusú feladatokat végző kollégák teljesítménye hogyan vethető össze, illetve hogyan állapítható meg aktuális leterheltségük. Ezekre a kérdésekre szerettem volna választ kapni. Végül minden kérdésemre választ kaptam, és azt valóban a matematika szolgáltatta.

Hasonlóan a gyári vagy termelői környezetben végzett tevékenységekhez, amelyek folyamatai egészen aprólékosan és jól azonosíthatóan szabályozottak, valamint a hatékonyságra és normákra vonatkozóan pontos információk és számítási módszerek állnak rendelkezésre, az irodai munkát (is) vizsgálhatjuk ebben a megközelítésben. Legyen szó bármilyen irodai tevékenységről, az valójában egy feladatrendszer, amely fő- és részfolyamatokból áll. Ezek a folyamatok külön-külön is jól azonosítható munkafázisokból tevődnek össze, amelyek mindegyikéhez pontos időszükséglet rendelhető. Ezen információk ismeretében, megfelelő matematikai modellek alkalmazásával az irodai munkaerő teljesítményére és hatékonyságára vonatkozóan vezetőként naprakész, objektív adatokra támaszkodó, hiteles információkkal rendelkezhetünk. A címben szereplő kérdésre adott válasz ennek megfelelően igen: mérhető az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága.

Kapcsolódó cikkek:

Munkaerőhiányról másképp 1. rész

Munkaerőhiányról másképp 2. rész

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Gondolatindítónak szántam a felvetést, amely szerint a munkaerőhiánnyal és a HR tevékenységgel kapcsolatos írások jellemzően nem érintik a munkaerő hatékonyságának kérdéskörét, problematikáját. És valóban, a szakmai cikkek fő témája a munkaerőhiány, az egyre nehezebben és egyre nagyobb költségek árán megtalálható munkaerő, valamint a növekvő, de a „nyugatitól” még így is jócskán elmaradó munkabérek. Az egyre költségesebb HR folyamatok utáni időszakról azonban már nem esik szó. De vajon miért nem? Miért nem téma, hogy a sok pénzért kiválasztott, elcsábított, levadászott, átképzett, motivált munkaerő teljesítménye valójában milyen? Az már nem lenne fontos, vagy nem is érdekel senkit? Nem valószínű. Sőt.

Nincs olyan vezető, munkáltató, akit ne érdekelne, hogy a frissen munkába állított, majd pedig havonta fizetett új munkaerő hogyan is teljesít immár a vállalat kötelékében. Mert az, hogy valaki megéri-e a pénzét, csakis a teljesítménye alapján állapítható meg. Persze ahhoz, hogy ez megállapítható legyen, információval kell rendelkezni a teljesítményről. A kérdés csak az, hogy vajon a vezetők rendelkeznek-e objektív információkkal a munkaerő valós teljesítményéről. Ez a kérdés pedig nem csak az újonnan felvett, hanem egy vállalat minden egyes munkavállalójára vonatkoztatható, hiszen nem csak egy új kolléga teljesítményéről és hatékonyságáról kell, hogy információval rendelkezzenek.

Ezen a ponton érdemes szétválasztani az irodai munkaerő és a gyári vagy termelői környezetben dolgozó munkaerőt. Az utóbbiak esetében ugyanis a termelési folyamatok egészen aprólékosan és jól azonosíthatóan szabályozottak, s ebből kifolyólag a hatékonyságra és normákra vonatkozóan pontos információk és számítási módszerek állnak rendelkezésre. Ugyanez az irodai munkaerőről már nem mondható el, hiszen esetükben a vezetők nem normákban és munkafázisokban gondolkodnak. Pedig egyáltalán nem volna haszontalan, ha így (is) tennének. Ugyanis legyen szó bármilyen irodai tevékenységről, az valójában egy feladatrendszer, amely fő- és részfolyamatokból áll, azok pedig külön-külön is jól azonosítható munkafázisokból állnak össze.

Ha felvetjük egy cég vezetőjének, hogy nevezze meg egy dolgozó által végzett irodai tevékenység minden egyes munkafázisát, vélhetően 8-10-nél többet nem tudna mondani, bár valójában munkatársakként akár 40 ilyen munkafázis is azonosítható lenne. Ha pedig rákérdeznénk ezeknek a munkafázisoknak az időszükségletére, akkor érdemi válaszra nem igen számíthatunk. Mindez persze önmagában még nem probléma, hiszen ha a vállalat eddig is jól működött anélkül, hogy vezetője tisztában lett volna ezekkel a dolgokkal, akkor vélhetően a jövőben sem fog gondot okozni – gondolhatjuk.

Feltehetően ez így van, de érdemes megvizsgálni a kérdést egy másik szemszögből is. Mit nyerne a vállalat és vezetője, ha választ kapna ezekre a kérdésekre, és rendelkezne az irodai munkaerő vonatkozásában ilyen információkkal? A válasz egyszerű és meglepő: többet, mint gondolná.

Egy röntgenfelvétel pontosságához hasonlítható tiszta képet a vállalat irodai munkaerejének tevékenységéről, feladatrendszeréről. Ezen kívül objektív, adatokkal alátámasztott információt a munkatársak tevékenységéről és annak hatékonyságáról. Mindezek birtokában pedig lehetőséget, hogy a vállalatot érintő minden olyan kérdésben, amelynek humán erőforrású vonatkozása van, megalapozott döntéseket hozzon. Ez pedig hatékonyságnövekedést és versenyelőnyt eredményezne. Csupán ennyit nyerne.

Hogy hogyan? Nagyon egyszerűen. Amennyiben egy vezető nem rendelkezik objektív információkkal az irodai munkaerő tevékenységéről és annak hatékonyságáról, minden egyes humán erőforrással kapcsolatos döntése nélkülözi a megalapozottságot. Persze ettől függetlenül ezek lehetnek szükséges és jó döntések, csak éppen szubjektív alapon hozzák meg azokat. És hogy mik ezek a döntések? Ilyen például egy apróságnak tűnő túlóra elrendelés, aminek ugyanakkor vállalati oldalon mindig van költségvonzata. Egy túlóra elrendelésének indoka általában maga a feladat, nem pedig annak indoklása, hogy a feladat miért munkaidőn túl kerül ellátásra. Nagy különbség.

Hasonló, és már jóval magasabb költségvonzattal járó döntés a létszámbővítés, akár csak ha egyetlen új kollégáról is beszélünk. Egy új munkaerő kiválasztásának költsége és a próbaidőre eső bér- és járulékköltségei már biztosan milliós nagyságrendet tesznek ki. Ez már jelentős nagyságrend, amely esetében jogosan várható el, hogy a bővítés indokoltságát valamilyen megalapozott, objektív információ támassza alá. Nem is beszélve egy vállalat adott részlege létszámigényének meghatározásáról, amely ideális esetben a feladatrendszert figyelembe véve, ahhoz arányosítva kellene, hogy történjen. És hogy mindez miért érdekes?

Amennyiben egy vezető nem rendelkezik objektív információkkal az irodai munkaerő tevékenységéről és annak hatékonyságáról, valójában a sötétben tapogatózik minden, a humán erőforrást érintő kérdésben. Adott esetben úgy hoz döntéseket, hogy az minden objektív megalapozottságot nélkülöz. Pedig ha egy vezető rendelkezésére állnak a teljesítményre és hatékonyságra vonatkozó valós információk, döntései is megalapozottak lesznek. Kiderülhet például, hogy adott esetben új munkatárs felvétele nélkül is elláthatóak vállalaton belül bizonyos többletfeladatok. Ez esetben döntésével nem csak a vállalat HR- és bérköltségeit nem növelné, hanem az oly sokat hivatkozott globális munkaerőhiány jelenségét sem. Már csak ezért is hasznos lenne, ha a munkaerőhiány kapcsán (több) szó esne a munkaerő teljesítményéről és hatékonyságáról is.

Kapcsolódó bejegyzés:

Munkaerőhiányról másképp 1. rész

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Egyre növekvő munkaerőhiány és egyre csak dráguló munkaerő. Két olyan állítás, amelyek az elmúlt évek során nélkülözhetetlen elemeivé váltak a munka világával, a munkaerőpiaccal foglalkozó mindennemű írásos és szóbeli megnyilatkozásnak. Az ilyen témájú hírek és cikkek mára már mindennapossá váltak, meglepetést vagy meghökkenést már nem tudnak, de vélhetően nem is akarnak kiváltani. A két jelenséget manapság tényként, egymással összefonódóként kezeljük. A munkaerőhiányra, mint jelen korunk üzleti világának természetes adottságára tekintünk, ami egyúttal automatikusan maga után vonja a szükséges munkaerő kiválasztásának egyre magasabb költségeit, illetve az egyre emelkedő munkabéreket.

A témával foglalkozó szerzők, HR szakemberek folyamatosan kongatják a vészharangot, de a tények ezerféleképpen történő bemutatásán és magyarázásán kívül sok érdemi javaslat a megoldásra nem hangzik el. Vagy legalább is szélesebb körben nem válik ismerté. Globális jelenségről hallunk, ennek megfelelően a megoldás is csak globális lehet; írják és mondják a szakértők. Makroszinten elemzik a jelenséget, és makroszinten is keresik rá a megoldást. Olyan magasztos fogalmak repkednek a téma kapcsán, mint az oktatási rendszer, az adórendszer, a fiatalabb generációk elvándorlása, no és persze az Európai Unió. Ugyanakkor egy vezető, egy munkáltató mire megy ezekkel a nagy ívű elképzelésekkel és globális gondolatokkal, amelyek rövid távon biztosan nem kínálnak cége számára megoldást? Márpedig kevés lehet az olyan vállalat, amely kellően stabil piaci pozícióval és anyagi tartalékokkal rendelkezne, hogy ölbe tett kézzel várhatná a kívülről érkező megoldást.

Mindeközben a jelenség, a probléma mikro (vállalati) szinten – és ez alatt értsünk akár családi vállalkozást, akár multinacionális nagyvállalatot – jelentkezik és ennek megfelelően a megoldás is elsősorban mikro szinten égető. Cégvezetőként, tulajdonosként legalább is ez az elsődleges szempont: jelen esetben vállalati szinten megoldást találni az egyre növekvő munkaerőhiányra, valamint HR- és bérköltségekre. Éppen ezért meglepő, hogy mikroszintű megoldási elképzelésekről nem igazán hallunk.

Az pedig, hogy az egyén, a munkavállaló érintettsége a megoldás vonatkozásában egyáltalán felmerülhetne-e, említésre sem kerül. Pedig éppen hogy az egyén, az egyes munkavállaló az, aki valójában a jelenség alfája és omegája. Az egyes ember, mint munkavállaló nem csak mint a HR folyamatok „tárgya”, illetve az egy egyre magasabb munkabérek „jogosultjaként” érintett a fentebb globálisként aposztrofált munkaerőhiányban. Méghozzá nagyon nem.

Helyes és előremutató, ha olvashatunk és beszélünk a munkaerőhiány problematikájáról, és az ebből következő növekvő HR- és bérköltségekről. Ezek mind problémák, amelyekre egy vállalatnak megoldást kell találnia. Ráadásul ez az összetett probléma egyaránt érinti a munkáltatókat és munkavállalókat, méghozzá mikro- és makroszinten egyaránt. Na de miért állunk meg ezen a ponton? Miért nem gondolkozunk tovább? Lenne még (legalább) egy kérdés, amit feltehetnénk, és magam is meglepődtem, hogy ennek nyomát sem találom a munkaerőhiánnyal foglalkozó írásokban. A kérdés pedig egyszerű: hogyan teljesít az egyén, mint munkaerő.

A munkaerőhiánnyal és a HR tevékenységgel kapcsolatos írások jellemzően nem érintik a munkaerő hatékonyságának kérdéskörét, problematikáját. Ennek ellenére egy vezetőt, egy munkáltatót elsősorban éppen az érdekeli, hogy a neki dolgozó munkaerő milyen hatékonysággal végzi munkáját. Ugyanis ha nem rendelkezik információval a munkaerő hatékonyságát illetően, akkor mégis hogyan hozhatna megalapozott döntéseket a vállalat humán erőforrását illetően. Márpedig azt a könnyelműséget, hogy a mai világban, a globális munkaerőhiány és az ebből következően növekvő HR- és bérköltségek szorításában megalapozatlan döntéseket hozzon kevés vezető és vállalat engedhetné meg magának. Ebből következően tehát igenis beszélni kell(ene) a munkaerő hatékonyságának kérdésköréről is.

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu