Munkavállalók százezrei, ha nem milliói fülének kedves hírtől hangos a hazai média az év vége felé: a jövő évben átlagosan (további) közel 10%-os bérnövekedésre számíthatnak a versenyszférában dolgozók. Igaz ugyan, hogy ez nem feltétlenül az év első napján, automatikusan következhet be, hiszen az üzleti tervek elfogadásától függően, az egyes cégeknél várhatóan év közben döntenek az emelésről és annak mértékéről. Mindez azt jelenti, hogy nem szakad meg a béreknek az idei évben már egyre több szektorban tapasztalt lendületes emelkedése, és úgy tűnik, hogy 2018-ban is a munkavállalókra nézve kedvező munkáltatói döntések születnek a bérezési tendenciákat illetően.

A munkaerőhiánynak kétség kívül megvannak a maga előnyei. A fizetések általános emelkedésén túl kifejezetten pozitív hatást gyakorol a foglalkoztatottak körének bővülésére. Egyrészt a pályakezdőknek sokkal nagyobb, könnyebb és gyorsabb lehetőségeik nyílnak az elhelyezkedésre, másrészt – örömteli módon – az idősebb, 50-es és 60-as korosztályra is felszívó hatással van. Ebben a megközelítésben a munkaerőhiány keltette vákuum a pályakezdők esetében egy erőteljes bevonzó, míg az idősebbek esetében visszaszívó hatással bír. Ez a jelenség éppen abban a kereskedelmi és szolgáltatói szektorban jelentkezik a leglátványosabban, amely a legtöbbször és legsűrűbben hallat magáról a bérek folyamatos emelése kapcsán.

Ugyanakkor azt is látni kell, hogy az elmúlt 1-2 évben tapasztalható, adott szektorban akár évi több alkalommal is végrehajtott béremelések sem az inflációkövetéssel, sem pedig a teljesítmény elismerésével, vagyis a korábbi évek, évtizedek béremeléseinek – már ha egyáltalán voltak ilyenek – indokaival nincsenek kapcsolatban. Hiszen infláció gyakorlatilag nincsen, az ország több millió munkavállalójának teljesítménye pedig biztosan nem nőtt a béremelésekkel azonos mértékben. Sőt, vélhetően az semmivel sem több vagy jobb, mint 2-3 évvel korábban volt. Mindez csak megerősíti, hogy napjaink béremeléseinek egyetlen és kizárólagos indoka a munkaerőhiány. Más szóval a munkáltatók azon szándéka, hogy mindez eszközzel megtartsák a már meglévő munkaerejüket, illetve hogy mindent megtegyenek annak megelőzésére, hogy elveszítsék azt. Ez pedig semmi egyéb, mint pánikreakció.

Ebben a megközelítésben – bármilyen durván is hangzik – a béremelés nem más, mint egy félelem generálta, ám ezzel egyidejűleg mégis józan és tudatos munkáltatói reakció. A korábbi években a vállalatok dúskáltak az álláskeresőkben, így nem is voltak rákényszerülve a bérek ilyen – vagy egyáltalán bármilyen – mértékű emelésére. A jelenlegi helyzetükben viszont kényszer hatására, saját gazdasági érdekeiket felfogva és azt szem előtt tartva cselekednek. A bérnövekedési tendencia tehát pontosan addig tart, ameddig azt a munkáltatói érdekek és szándékok megkívánják. Amint a munkáltatói szempontok változnak, a munkaerő megtartását célzó béremelések is nagy valószínűséggel megszűnnek.

Éppen ezért egy pillanatra érdemes lenne kiszakadni ebből a mámoros, álomszerű állapotból, és belátni, hogy egyszer bizony vége lesz a bérek (ilyen arányú) emelkedésének. Ugyanakkor az is valószínű, hogy ettől nem a közeljövőben kell tartani, ugyanis a munkáltatók és a munkavállalók jelenlegi viszonya leginkább az udvarlás kezdetére jellemző „marketingidőszakhoz” hasonlítható. A munkáltató, mint egy lelkes udvarló, mindent megtesz a kiválasztott munkavállaló megszerzésére és megtartására. Folyamatosan bért emel, különféle plusz juttatásokat talál ki, oktatást és családi napot szervez, óvodát és játszóteret épít, és még sorolhatnánk.

Ezek persze mind jó és fontos elemei a korrekt munkaviszonynak, csak nem kellene őket túlzásba vinni, mert utána fájni és hiányozni fog ezeknek az extra juttatásoknak a csökkenése, elmaradása. A baj az, hogy jelenleg mindkét fél túlzásba esik: a munkáltató azzal, hogy kifordul pozíciójából, szinte meghunyászkodva keresi a munkavállaló kegyeit, míg a munkavállaló azzal, hogy el sem gondolkozik annak a lehetőségén, hogy a saját tudásán, képességén és teljesítményén kívül esetleg más oka is lehet ennek a babusgatásnak.

A rossz hír az, hogy ez az idilli állapot egyszer véget ér, és akkor át-, vissza- vagy helyére billenek a dolgok, kinek ahogy tetszik. A munkáltató már nem lesz olyan figyelmes, a munkavállaló meg majd becsapva érzi magát. Pedig a munkavállalónak csak józannak kellett volna maradni és tudnia, hogy ez a túlzott rajongás csak a marketingidőszaknak volt betudható.

Kapcsolódó cikkek:

Több 100.000 munkahelyet kellene megszüntetni

Kit érdekel a teljesítmény?

humaneroforrasoptimalizalas.hu

Belátom, első hallásra sokak számára meglepő, vagy akár döbbenetes és felelőtlen gondolatnak tűnhet egy ilyen javaslat megfogalmazása. Ám bármilyen hihetetlenül is hangzik, mégsem olyan ördögi és egyedülálló az elképzelés, mint azt az olvasó kezdeti reflexszerű reakciója mutatja.

A napokban egy izraeli székhelyű gyógyszergyártó cég jelentette be, hogy egy „új, hatékonyságnövelő szerkezetátalakítási reformprogram keretében” drasztikus elbocsájtási hullámra készül. Ebben az esetben ez 1.700 dolgozó munkaviszonyának várható megszűnését jelenti. Ha arra gondolunk, hogy Magyarországon 1.700 új munkahely egyidejű megteremtése nemzeti sikertörténetnek számítana, akkor ugyanennyi megszűnése minimum nemzeti gyászt vonna maga után. Ez azonban csak addig igaz, míg kizárólag a számok szintjén vizsgáljuk a kérdéskört, és nem nézünk azok mögé.

Blogunknak alaptémája a vállalati hatékonyság, a hatékony vállalat kérdésköre. Legutóbbi bejegyzésünkben a fővárosi közlekedési vállalat szerintünk nem kellően hatékony humánerőforrás gazdálkodására hívtuk fel a figyelmet a vállalatnál jelentkezett sofőrhiányra adott, hatékonynak semmiféleképpen sem nevezhető válságkezelési megoldásukat hozva példaként. Abban a cikkben is emlékeztettünk arra a lehetőségre, hogy a szükséges munkaerő nem csak a piacról, hanem részben vagy akár egészben az adott vállalaton belülről is „előteremthető”.

Ehhez első körben felül kell vizsgálni a vállalat a hatékonyságát humán erőforrás szempontjából. Milyen feladatok vannak, azokat jelenleg hányan végzik, és ami a legfontosabb, hogy ezek a feladatok ténylegesen hány ember munkáját igénylik? Amennyiben a vizsgálat eredményeként vállalaton belüli humánerőforrás kapacitás többlet mutatható ki, az belső átcsoportosítással és átképzéssel megoldás lehet az elsőre leküzdhetetlen kihívásnak tűnő munkaerőhiányra. Ami pedig külön hab a tortán és jó hír a tulajdonosoknak, hogy ez a megoldás jelentősebb plusz pénzforrás bevonását sem igényli, hiszen mindez a meglévő bértömeg terhére történne. Vagyis mielőtt farkast kiáltunk, azt ismételgetve, hogy a fejlődés és a versenyképesség fenntartásának gátját kizárólag a munkaerőhiányban látjuk, érdemes megvizsgálni, hogy megfelelően gazdálkodunk-e a rendelkezésre álló humán erőforrással.

Alig egy éve hangzott el a magyar kormány részéről, hogy a „következő években mintegy 300.000 alkalmazottal kellene csökkenteni a közszférában dolgozók létszámát”, illetve, hogy 2018-ig „át lehetne terelni 100-200 ezer embert az állami szektorból a versenyszférába”. Ez persze önmagában, a gondolat folytatása nélkül, egy üres és következmények nélküli politikai kijelentés. És mint azt ma már tudjuk, az is maradt, hiszen napjainkra nem hogy csökkent, hanem tovább nőtt a közigazgatásban dolgozók száma.

Az állam esetében ennek a kérdésnek természetesen van egy másik vetülete is, mégpedig a magára vállalt, valamint magának fenntartott feladatok és hatáskörök tömege. Mert valóban, ha 300.000 állami dolgozó munkaviszonya egyik napról a másikra megszűnne, akkor jó eséllyel ezzel egyidőben omlana össze az állam- és közigazgatás teljes rendszere. Vagyis nem csak, illetve nem önmagában az a megoldás, hogy dolgozók százezreinek munkahelyét szüntesse meg a magyar állam. Elsősorban az lenne a cél, hogy az állam vizsgálja felül az általa végzett feladatokat, az általa gyakorolt hatásköröket, és ehhez mérten határozza meg az azok ellátásához szükséges és elégséges dolgozói létszámot. (Persze hogy az állam milyen szinten avatkozik bele az egyén és a gazdaság életébe, már filozófiai és hatalomgyakorlási kérdés, ami olyan messzire mutat, hogy nem is lehet ennek a bejegyzésnek még részben sem témája.)

Amikor ebben a cikkben több 100.000 munkahely megszüntetését vízionáljuk, az azon feltétel teljesülése mellett képzelhető el és értendő, hogy adott munkahelyekhez tartozó feladatok a jelenleginél kevesebb létszámmal is elvégezhetők, vagy adott esetben azokra nincs is szükség. Persze ahhoz, hogy állami dolgozók munkahelyét ekkora nagyságrendben feleslegessé nyilvánítsák, valóban többre van szükség levegőbe kiáltott politikai nyilatkozatoknál. Ahogy a cikk elején idézett gyógyszergyári példa is mutatja, a hatékonyság és versenyképesség megőrzése sokszor éppen létszámcsökkentéssel érhető el. Jelen esetben pedig éppen közös vállalatunk, Magyarország versenyképessége a tét.

Úgy tűnik tehát, hogy az első döbbenet ellenére semmi olyat vagy újat nem állít ez a cikk, mint ami a korábbi években ne hangzott volna el. Igaz persze, hogy ez a bejegyzés nem egy politikai nyilatkozat, hanem egy alternatív megoldási lehetőséget felvető bejegyzés az oly sokat emlegetett munkaerőhiányra. Az persze egyértelmű, hogy az így felszabaduló munkaerő képessége és a jelenleg betöltetlen állások követelményei biztosan nem fedik teljes mértékben egymást. Ennek megoldására és mikéntjére más fórumon és terjedelemben kellene választ találni. Viszont azt is látnunk kell, hogy az elmúlt 10-15 évben nagyrészt kicserélődött az állami dolgozók garnitúrája. Mára már kinevelődött egy olyan új és fiatal közigazgatási gárda, amely korával, tudásával, képességeivel, tapasztalatával, terhelhetőségével és rugalmasságával valóbán megállja helyét a privát szférában is. Vagyis az üzleti szféra munkáltatóinak nem kell attól rettegniük, hogy a minisztérium kőfolyósóján csoszogó papucsos néniket hogyan vezessenek át a (civil) munka világába.

Ugyanakkor azt is látni kell, hogy a „túlfoglalkoztatottság”, vagy mondjuk úgy, hogy a nem kellően hatékony foglalkoztatás puffere nem kizárólag a közszférát terheli. És bár a címben felvetett százezres nagyságrendű munkahely megszüntetés gondolata is abból indul ki, hogy az állam- és közigazgatás feladatrendszere átgondolásra és átvilágításra szorul, amelynek eredményeként indokolt lehet egy ilyen drasztikusnak tűnő megoldás, ne gondoljuk, hogy ezzel minden probléma megoldódik.

A munkaerőhiány miatt egyre hangosabban panaszkodó magán- és multinacionális vállalatok vezetőinek szintén önvizsgálatot kellene tartaniuk. Ennek keretében pedig elsősorban arra a kérdésre kellene választ adniuk, hogy vajon megfelelően gazdálkodnak-e a rendelkezésükre álló munkaerővel. Az üzleti szféra szereplőinek jövőbeni versenyképessége ugyanis még inkább azon múlik, hogy a humán erőforrás gazdálkodás területén a tulajdonosok és vezetők mennyire nyitottak és készek az olyan új megoldások és módszerek alkalmazására, amelyek garantálják vállalatuk hatékonyságának növekedését, ezzel egyidejűleg pedig kiszolgáltatottságuk minimalizálását a munkaerőhiánytól.

Kapcsolódó cikkek:

Munkaerőhiány enyhítés magyar módra

humaneroforrasoptimalizalas.hu

Egy vezetőnek feladata, sőt kötelessége, hogy a cég életében felmerülő problémákra megoldást találjon. Az igazán jó vezető alkalmassága leginkább a válságos időkben mutatkozik meg, mivel az ilyen helyzetek nem hogy blokkolják vagy bénítják döntéseiben, hanem éppen ellenkezőleg, inspirálják, kreatívabbá teszik gondolkodását. A napokban a fővárosi közlekedési vállalat vezetősége mutatta meg, hogy a globális munkaerőhiány okozta krízishelyzet hogyan is kezelhető kreatív megoldásokkal. A hír szerintem mindenki számára ismert: akkora a sofőrhiány, hogy irodai dolgozókat terveznek beültetni a volán mögé.

Az érintett cég korrekt tájékoztatást adott arról, hogy mik a feltételei és követelményei annak, hogy valaki önállóan a forgalomban utasokkal teli autóbuszt vezethessen. Érthető és egyértelmű volt, nem is hiszem, hogy bárki is feltételezte volna, hogy az ebédszünetet követően egy irodai dolgozó az íróasztal helyett egy csuklós busz volánjához ült volna vissza. Ez szerencsére nem fordulhat elő, az viszont igen is megtörtént, hogy egy közel 200 milliárd forint összbevételű vállalat alaptevékenysége ellátásához nélkülözhetetlen munkaerőből szenved hiányt. Vicces.

Igen, sajnos vicces. Nem is maga a hír, hanem a helyzet. Sőt, inkább abszurd és sajnálatos. Gondoljunk csak bele. Napjainkban egy cég sikere alapvetően két dolgon, a hatékonyságon és a versenyképességen múlik. Amennyiben ezeknek a követelményeknek megfelel, szinte garantált a sikere piacán. Felmerül hát a kérdés, hogy el tudunk-e képzelni olyan céget, amely 200 milliárd forintos árbevétel mellett – vagy inkább annak ellenére – ne lenne hatékony és versenyképes. A válasz szerintem egyértelmű: piaci alapon, piaci körülmények közt biztosan nem. Mert egy nem kellően hatékony, illetve versenytársaitól elmaradó piaci szereplő vagy nem is érné el ezt az árbevételt, vagy rövid időn belül elveszítené. Na persze, arra a vállalatra, amelyik nem piaci alapon működik, illetve versenytársai sincsenek, nem vonatkoznak ezek a kritériumok. Így érthető is, hogy egy ilyen vállalat minden, csak éppen nem hatékony.

Pedig lássuk be, egy ilyen krízishelyzetnek, mint ami a szóban forgó közlekedési vállalatnál kialakult, ekkora összbevételű cég részéről is könnyen, és ami talán a legfontosabb, láthatatlanul, a közvélemény előtti megszégyenülés nélkül is kezelhetőnek kell lennie. Ugyanis, ha már egy krízishelyzetet kommunikálnak, azt profin, a márkanév, brand sérülése, értékvesztése nélkül illene tenni. Ez valahogy ebben a helyzetben (sem) nem sikerült. Megint csak egy piaci cégre gondolva, egy jól ismert, bejáratot márkanevű vállalat értéke egy ilyen fiaskó után bizonyosan nem pozitívan zárt volna az aznapi tőzsdei kereskedésen.

És hogy mi a fiaskó? Mi a probléma ezzel az egész helyzettel? Ebben a konkrét esetben az oly sokat emlegetett és hivatkozott munkaerőhiány okozta fejetlenség. Tegyük hozzá, mint ahogy sok más iparágban és területen, ennél a konkrét vállalatnál is jó ideje fennálló, vagyis előre látható és ismert munkaerőhiányról volt, illetve van szó. Már pedig ami előre látható, sőt egy ideje fennálló probléma, az stratégia tervezéssel elvileg megoldható. És mi lehet(ett volna) ez esetben a stratégia? Lehet akár új munkaerő felvétele vagy belső átképzés. Persze mindkettő időbe telik, és ahogy a hírekből tudjuk, jó pár hónapba beletelik, mire a sofőr jelölt forgalomban utasokkal teli buszt vezethet.

Csakhogy a hírek nem a belső, már meglévő munkaerő átképzéséről szóltak, hanem a minden feltételnek megfelelő, azonnal volán mögé ültethető irodai munkatársak noszogatásáról, hiszen azonnali megoldást csak ez jelentene. Ez azonban nem stratégia, hanem tűzoltás, abból is a vízi pisztolyos fajta. A válságkezelés és a hülyeség között azért van különbség, ami sajnos ebben az esetben is jól látható. Mert ugye olyan irodai dolgozókról van szó, akiket nem kell átképezni, hanem teljes értékű, úgynevezett pótsofőrök, csak éppen nem sofőrködnek, hanem irodai munkát végeznek. Vagyis, ha annyira akarnának vezetni, akkor lenne rá lehetőségük, de valamiért az irodai munkát választották. És hogy miért? Az az ő döntésük. Lehet, hogy jobban fizet az irodai munka, de az is lehet, hogy az irodában kevesebb a stressz, mint az utakon. Mindkét magyarázat lehetséges, és teljesen elfogadható. Mindenkinek saját egyéni döntése, hogy milyen munkát, hivatást választ magának.

Talán éppen ez a baj, hogy valamilyen okból kifolyólag nem kellően csábító szakma a buszvezetés. Lehet. De az is lehet, hogy csak a feltételeken és körülményeken kellene változtatni, és máris csábítóbb lenne. Hogy mi kell ehhez? Mondjuk először felismerés, aztán stratégia, végül pedig döntés és kivitelezés. Első körben felül kellene vizsgálni ennek a közel 200 milliárd forint összbevételű vállalatnak a hatékonyságát humán erőforrás szempontjából. Milyen feladatok vannak, azt jelenleg hányan végzik, és ami a legfontosabb, hogy ezek a feladatok ténylegesen hány ember munkáját igénylik? Még a végén kiderülne, hogy házon belül a felesleges kapacitás és bértömeg is rendelkezésre áll. Ki tudja? Egy próbát megérne, keret pedig biztosan lenne rá.

És hogy miért gondolom, hogy ez a vállalat finoman is szólva távol áll a hatékony működéstől. Azért, mert a kialakult helyzet is igazolja, hogy ez a vállalat, mint szervezet szinte minden területen nélkülözi a hatékonyságot. Igaz ez az erőforrásokkal történő gazdálkodásra, és ebbe értsük bele nyugodtan a pénzügyi és a humán erőforrásokat is. Hiányt szenved a hatékony és előrelátó tervezésben és stratégiában. Valamint a kommunikáció és a kommunikációs stratégia területén is bőven lenne hova fejlődni. Csak hát – kérdezem én – megengedheti magának ezt egy ekkora, ráadásul önkormányzati tulajdonban lévő vállalat?

Lássuk be, hogy nem. És ha nem is piaci körülmények közt piaci alapon működő vállalatról van szó, azért a hatékonyság, mint alapvető elvárás egy gazdasági társaság működését illetően, mégis csak jogos lenne. Az viszont az utasok, mint fizető ügyfelek részéről egyértelmű követelmény, hogy egy ilyen problémát egy ekkora nagyságrendű összbevétellel rendelkező vállalat ne így és ne a közvélemény előtt, magát ilyen szinten nevetségessé téve próbáljon megoldani. Mert legközelebb akkor azon se lepődjünk meg, ha valamelyik hivatal menzáján a pincért kérik meg, hogy főzzön, vagy a városi kórházban a nővéreket, hogy operáljanak?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Az 1950-es és 60-as években nem csak a kommunizmusban volt a szombat munkanap, hanem a Nyugat gazdasági fejlődéstől és növekedéstől pezsgő világában is. Sőt, számos területen – például bizonyos pénzügyi és üzleti szolgáltatások területén – a heti 7 napos munka volt az elterjedt. Mindenki őrülten építette a karrierjét, és úgy képzelték, hogy a többlet teljesítmény elérésének legkézenfekvőbb módja a több munka. És amikor a napi 12-14 óra alatt sem sikerült péntekre elvégezni a vállalt vagy elvárt feladatokat, akkor jött a hétvégi munkavégzés.

Aztán valamikor a 70-es években a társadalomkutatók elkezdték felfedezni, hogy az emberek nem gépek, és nem képesek folyamatos optimális működésre, minimális „karbantartás” mellett. Ráadásul nem csak arról van szó, hogy a fizikai dolgozók elfáradnak testileg a munkavégzésben, ezért a napi 8 óra munkát, 8 óra pihenés kell kövesse... Hanem a mentális tevékenységet végző alkalmazottak – akik látszólag „egész nap csak üldögélnek” – szintén eljutnak a kimerültségig, mind egy napon belül, mind heti alapon, sőt még éves szinten is.

Nem tudom, hogy végül kik érték el a vasárnapi, majd a szombati munkavégzés lassú visszaszorulását. Feltehetőleg a legtöbb országban a szakszervezetek. De amikor egyre pontosabb és mélyrehatóbb tanulmányok kezdtek megjelenni az emberi munkavégzés hatékonyságáról, és a csúcsteljesítmény elérésének módjairól, akkor kiderült, hogy a 40 órás munkahét és az évi legalább 1 havi szabadság a munkaadók és munkavállalók közös érdeke.

Ugyanis a tanulmányok azt mutatták, hogy a szellemi munkát sem lehet optimálisan ennél hosszabb ideig végezni pihenés nélkül. A népesség hatékony munkavégzési átlagát több kutató is heti 38 órában határozta meg. Ez a szám természetesen függ az életkortól, a fizikai fittségtől, és a motiváltságtól, de hosszú távon és átlagosan ennyi. Ha valaki rendszeresen, éveken át, minden héten 38-40 óránál többet próbál dolgozni, akkor a személyes hatékonysága jelentősen csökkenni fog. Mégpedig olyan mértékben, hogy egy idő után kevesebb munkát lesz képes elvégezni 60-70 óra alatt, mint amit korábban 40 alatt végzett.

Ezért az ilyen kényszerű túlóra nem érdeke sem a munkavállalónak, sem a munkaadóknak. Hiszen a munkavállaló, a csökkenő hatékonyság miatt, csak abban az estben építi jobban a karrierjét, ha az előrejutása nem a tényleges teljesítményétől függ, hanem olyan kicsavart dolgoktól, mint hogy „a főnök előtt ér-e be”, vagy hétvégén is „lehet-e rá számítani”. A munkaadók pedig olyan munkaórákért kénytelenek fizetni, amelyek egyre kevesebb időegységre eső produktumot jelentenek.

Tehát a munkaórák növelése nem jelent kiutat, még a jelenlegi „munkaerőhiányos” időszakban sem. A megoldás egyértelműen a személyes munkavégzés hatékonyságának és a vállalati rendszerek hatékonyságának párhuzamos növelése. A vezetés feladata, hogy minden egyes munkakör esetén, tényleges megfigyelés vagy objektív mérések által megállapítsa a teljesítményeket és felbecsülje a hatékonyság mértékét, valamint kidolgozza, hogy milyen lehetőségek vannak az egyéni munkavégzés optimálisabbá tételére, illetve hogyan lehet javítani a csoportok együttműködését, és a vállalati szintű folyamatokat.

Ezen törekvések alapja pedig az, hogy mind a vezetőknek, mind maguknak a dolgozóknak pontosan ismerniük kellene azt, hogy tevékenységeik mely vállalati folyamatok részét képezik, illetve az egyes dolgozók munkája milyen kisebb folyamatokból áll össze. Továbbá, hogy az egyes munkafolyamatok milyen elemi részekre, feladatokra bonthatóak. Ezen tudás birtokában a vezetés képes lehet javítani az egyes feladatok elvégzésének hatékonyságát, a munkakörök hatékonyságát, a munkafolyamatok hatékonyságát, és vállalati rendszerek hatékonyságát is.

Hasonló módszereket az iparban már évtizedek óta sikerrel alkalmaznak. De ugyanez az eljárás alkalmazható a szellemi munkára is. Tehát nem csak a gyártósor, de az irodai munkavégzés hatékonysága is javítható ezekkel a módszerekkel. Az igazat megvallva, még 20 évnyi tanácsadói tevékenység után is rendszeresen megdöbbenek, hogy gyakran mekkora mértékben.

Egy munkaerő hatékonysági auditot követően, a legtöbb vezető átértékeli a helyzetet, és rájön, hogy nem munkaerőhiánnyal küzd, hanem munkaerő hatékonysági gondjai vannak. Ugyanakkor általában a munkavállalók is nagy örömmel fogadják az audit eredményeit, mert valójában senki sem szereti az életét alacsony hatékonyságú munkára pazarolni, és felesleges túlórázással tönkretenni a családi boldogságát, a baráti kapcsolatait, és gyakran a saját egészségét is.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

Tanácsadási munkáink során sok vállalatvezetőnél tapasztaljuk, hogy nagyon komolyan átlátják cégük termelési és kereskedelmi részlegeinek tevékenységét, de az adminisztratív területek fehér foltnak, vagy pontosabban fekete doboznak számítanak a szemükben. Ez a jelenség csak részben magyarázható azzal, hogy a magyar cégtulajdonosok és ügyvezetők túlnyomó többsége abból a szakmából, vagy arról a szakterületről származik, ami az általuk vezetett cég fő tevékenységének számít. Bár tény, hogy általában még a kereskedelmi területek nevelnek ki ügyvezetőket, de nagyon kevés céget vezetnek korábbi főkönyvelők vagy HR-esek, esetleg titkárságvezetők.

Tetszik vagy sem, egy ügyvezetőnek azonban, elfogadható szinten kell ismernie a cége összes területét, sőt valamelyest értenie kell szinte minden munkakör feladatait és tevékenységét ahhoz, hogy hatékonyan tudja vezetni a munkatársi csapatát. És tapasztaljuk is, hogy a műszaki hátterű ügyvezetők igyekeznek elsajátítani a kereskedelmi ismereteket csakúgy, ahogy a kereskedelmi vagy értékesítési hátterű vezetők beletanulnak a cég termelési és technológiai folyamataiba egy megfelelő szintig. Tehát a legtöbb vállalatban, ezen a két fő területen folyamatos törekvések vannak a teljesítmények és eredmények javítására.

A hatékonyság igazi fehér foltja a magyar vállalatokban az irodai adminisztráció területe. Ennek oka azonban nem egyszerűen az, hogy a legtöbb felsővezető nem rendelkezik kellően alapos ismeretekkel az irodai adminisztratív munkákról, vagy nem kedveli azokat. Az már egy fokkal igazabb állítás, hogy a vezetők többsége nem tulajdonít kellő jelentőséget az irodai adminisztratív területeknek, és álmában sem gondolja úgy, hogy az irodai munkák hatékonysága jelentős hatással bírna a vállalata össz-hatékonyságára, illetve a nyereségességére. Pedig sajnos ez az igazság, kétszeresen is.

Egy alacsony hatékonyságú iroda nem csak elpazarolt munkaórák ezreit jelenti, ami feleslegesen kifizetett munkabérekből és szükségtelenül elrendelt túlórából fakadó tízmilliós veszteségekhez vezet. Hanem ott van az a sokkal nagyobb probléma is, hogy egy alacsony hatékonyságú irodai tevékenység nem képes optimálisan kiszolgálni a termelést, és így gyakran a növekedés útjában álló szűk keresztmetszetté válik. Illetve, rontja a szolgáltatás minőségét is azáltal, hogy a vevők számára átadott értéket csökkenti, a lassú ügyintézés vagy a pontatlan dokumentálás, pl. téves számlázás által.

Felmerül a kérdés, hogy mi okozza ezt a jelentős hozzáállásbeli különbséget a cégvezetők többségénél, a termelés és kereskedelem, valamint az irodai adminisztráció megítélése között. Nos, több tényező is szerepet játszik a fenti helyzet kialakításában. De a legfontosabb az, hogy a köztudatban forog néhány olyan téves általánosítás, amely gátolja a terület józan megítélését. Az egyik ilyen gondolkodási furcsaság az, hogy az irodai tevékenységek hatékonysága nem mérhető, és így nem is javítható. Ezért szinte alig van olyan vállalat, amelyben a termelés szabályozásában használt menedzsment elveket alkalmaznák az irodai munkára.

Pedig az elmúlt 50 év menedzsment-tudományában meglehetősen pontos módszerek alakultak ki a vállalati (termelő) folyamatok hatékonyságának javítására. Kis kreativitással, ezek a módszerek átalakíthatók, és felhasználhatók az irodai munka megszervezése során is. Az alapelmélet viszonylag egyszerű:

• tekintsünk az irodai munkára is „termelési” folyamatként, és azonosítsuk az összes olyan részfolyamatot, amelyek előfordulnak az irodai munkavégzés során – és valakinek azokat el kell végeznie;
• majd bontsuk fel az összes folyamatot elemi részekre, egységnyi feladatokra, amelyek jól definiálhatóak és ismétlődőek a napi munkavégzések során;
• végül pedig alakítsuk ki a hatékonyságot szabályozó elveket, sőt akár állapítsunk meg „normaidőket”, amelyek az egyes feladatok elvégzését a mi vállalatunkban optimálissá vagy elfogadhatóvá teszik.

Természetesen ez nem egyszerű feladat. Igényel némi szakértelmet a folyamat-menedzsment témájában, és egy kis jártasságot a munkaerő-hatékonyság, valamint a teljesítménymérés területén. Ritka, hogy egy ügyvezetőnek legyen annyi ideje, hogy egy ilyen jellegű komplex vizsgálatot el tudjon végezni maga a saját vállalatában. Ezért általában érdemes professzionális tanácsadót igénybe venni erre a munkára. De egy kisebb cégben nem lehetetlen, hogy a vezetői csapat maga elvégezze azt néhány hét alatt.

Amennyiben az irodai munkafolyamatok feltérképezésre kerülnek, sőt megvalósul a részekre bontásuk és a „normázásuk” is, akkor szinte azonnal megváltozik a vezetés alapvető hozzáállása az irodai adminisztratív területekhez. Ugyanis először a cég történetében, a vezetők objektív és részletes adatokkal fognak rendelkezni az irodai munkavégzés tekintetében.

Ezután szinte könnyűvé válik a terület átlátása, és komoly stratégiai döntések sora hozható meg viszonylagos egyszerűséggel. És pontosan ez az, amit minden vezető szeretne naponta átélni: elegendő megbízható adattal rendelkezni, hogy megalapozott döntéseket hozhasson. A HRO elemzési rendszere ezt kínálja az irodai munkavégzés területén a cégvezetőknek.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

Ahogy az iparban, úgy az irodában is beszélnünk kell a hatékonyság kérdéséről. Sok vezető csak azért nem tesz komolyabb erőfeszítéseket az irodai munkavégzés hatékonyságának javítására, mert lényegében semmilyen objektív adattal, vagy viszonyítási ponttal sem rendelkezik ahhoz, hogy valós ítéletet mondhasson az irodai dolgozók munkájának jelenlegi hatékonyságáról. Nem is beszélve arról, hogy módszereket dolgozzon ki az irodai munka hatékonyságának javítására.

Pedig az irodai munkavégzés hatékonysága nem egy elhanyagolható üzleti kérdés. Még egy iparvállalatban is a dolgozók 20-40%-a szükségszerűen irodai munkát végző alkalmazott. Ha egy cég nagyobbra nő egy kis műhelynél, akkor előbb-utóbb szüksége lesz értékesítőkre, marketingesekre, pénzügyesekre, személyzetis és logisztikus kollégákra, valamint a termelést kiszolgáló és irányító megannyi egyéb irodai dolgozóra. Számos szektorban pedig a vállalatok tevékenységének lényege is az irodákban zajlik. Itt tehát az irodai munka aránya 100%, és a cég nyereségességét teljes mértékben az irodai munka hatékonysága határozza meg.

Miért nem mérjük az irodáink hatékonyságát?

Ezen gondolatok tükrében felmerül a kérdés, hogy akkor a vezetők többsége miért nem méri az irodai munkák hatékonyságát, és miért nem tesz hasonló erőfeszítéseket az irodai munka hatékonyságának javítására, mint ahogy az ipari termelésben az ilyen jellegű eszközök alkalmazása már több, mint 100 éves múltra tekint vissza? Tapasztalatunk alapján a vállalati vezetők túlnyomó többsége úgy érzi, hogy cégében az irodai munkavégzés hatékonysága nem kielégítő. De mivel nem tudják objektíven megragadni annak költségét, vagy a hatékonyság hiányából fakadó veszteségek mértékét, ezért legfeljebb általános fejlesztési intézkedéseket tesznek, mint a számítógépek cseréje, irodai szoftverek vásárlása, stb.

A mérési módszerek és a fejlesztési eszközök hiányának következtében – illetve részben a szocializmus közmondásosan alacsony hatékonyságú, mesterségesen túlnövesztett irodai bürokráciájának hagyatékaképpen – az irodai munkavégzés megítélése súlyos előítéletektől szenvedett az elmúlt évtizedekben. A személyes konzultációk során, a vezetők szinte kivétel nélkül felismerik, hogy tudat alatt maguk is rendelkeztek ilyen jellegű előítéletekkel az irodai munkavégzés, és kis mértékben – különösen az iparban – az irodai dolgozóik irányában. Kevés dolgot lehet elképzelni, ami ennél jobban rombolná az irodai munkaerő motiváltságát, és alaposabban bebetonozná azt a téves elképzelést, hogy az irodai munkavégzés alapvetően nem hatékony, és a hatékonysága nem, vagy alig javítható.

Az ipar jó és rossz példája

A hatékonyság meghatározása az, hogy egy adott feladatot kielégítően jó minőségben, de a lehető legkevesebb idő, energia, nyersanyag, pénz vagy erőfeszítés felhasználásával végzünk el, egy adott technológiai és társadalmi környezetben. Az ipar pedig ebben nagyon jó példával járt elől az elmúlt 100 évben. Számos sikeres módszertan került kidolgozásra az ipari termelés hatékonyságának növelésére, valamint a selejt és a hulladék mennyiségének csökkentésére.

A probléma azonban az, hogy ezek a módszerek nem adaptálhatóak egy-az-egyben az irodai munkavégzésre. Az irodáink ugyanis humán rendszerek, ahol a túlzottan mechanisztikus, gépesítési vagy standardizálási módszerek többségükben bukásra vannak ítélve. Az alapelvek azonban igenis alkalmazhatóak az irodai munkára, és alkalmaznunk is kell azokat, ha nem szeretnénk kidobni a profitunk 20-30%-át azzal, hogy továbbra is a 20. század elavult szemléletét próbáljuk alkalmazni vállalatunk irodai munkavégzésére.

Sőt nagyon is lehetséges, hogy míg a 20. század a gépesítés és az ipari hatékonyság időszaka volt, addig a 21. század menedzsment-tudományának feladata az irodai munkavégzés hatékonyságának fejlesztése lesz. Szerencsére már ma is léteznek kipróbált és a gyakorlatban bizonyított tudományos módszerek a témában.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

Manapság munkaadóként, vállalatvezetőként gyakran érezzük a nyomást, hogy a növekvő piaci keresletet követendő, újabb és újabb munkaerőt toborozzunk a cégünkbe, és arányosan bővítsük a létszámot, annak ellenére, hogy úgy tűnik, napról-napra nehezebb megfelelő munkaerőt találni. Korábban, a pénzügyi válság éveiben olyan magas volt a munkanélküliség, és olyan bőségben volt jelentkező bármilyen feladott álláshirdetésünkre, hogy a kiválasztás volt a legfőbb problémánk, és az, hogy hogyan utasítsuk vissza a jelentkezők százait.

Akkoriban elszaporodtak a személyiségtesztek, és a jelentkezőket fondorlatos kínzásokkal gyötrő kiválasztási HR tanácsadók. Végül kis túlzással, már a karbantartói munkára is nyelvtudást vártunk el, és cserébe legfeljebb minimálbért ígértünk. Mára teljesen megfordult a helyzet. Kiemelkedő bérezést ajánlunk szinte bárkinek, aki hajlandó a cégünkben dolgozni, és igencsak rugalmasak vagyunk a képesítések megkövetelésével.

Azonban, ha belegondolunk, egy vezetőnek nem „munkatársakra” van szüksége. Sokkal inkább értéket próbál teremteni a cége piacán, a vevői, ügyfelei számára. Hiszen a vevők sem eltöltött munkaórákat vásárolnak, hanem megoldásokat az életükben fennálló bizonyos problémákra. Erre a marketing nagy gurujai már közel 50 éve rávilágítottak. „Nem rúzst árulunk, hanem a szépség ígéretét.” Valahogy ez a tudás mégis nehezen szivárog át a termelés, és az emberierőforrás kezelésének területére.

És ezzel a gondolattal el is érkeztünk a munkaerő-hatékonyság triumvirátusához. Ha a vezetők tudatosan értékteremtést várnának el a beosztottaiktól, akkor nagy hangsúlyt kellene arra helyezzenek, hogy pontosan és részletesen megfogalmazzák, hogy melyik munkakört betöltő személytől, pontosan mit, hogyan és mikorra szeretnének megkapni. Más szavakkal elsődleges feladatuk az lenne, hogy alapos munkaköri leírásokat készítsenek minden munkakörre, és azokat folyamatosan naprakészen tartsák. Mellesleg ez nem a HR feladata – ők nem tudhatják elég részletesen a hogyanokat. A HR legfeljebb nyilvántartja ezeket, esetleg elméleti képzést biztosít rájuk.

Ha pedig rendelkezünk megfelelő munkaköri leírásokkal, és azokra minden munkavállaló alapos képzést is kapott, akkor vezetőként a következő legfontosabb feladatunkként meg kell győződnünk arról, hogy minden beosztottunk végre is hajtja az abban szereplő feladatokat, és létrehozza az elvárt, feladataként kitűzött értékelemeket, melyekből végül összeáll az ügyfeleknek nyújtandó teljes érték. Más szavakkal, a teljesítmények mérésének és értékelésének tökéletes összhangban kell lennie a munkaköri leírások tartalmával. Sőt, az értékelést követő ösztönzőknek valóban arra kell motiválnia minden munkavállalót, hogy pontosan a munkaköri leírásában foglaltakat hajtsa végre.

Végül pedig ott van az álláshirdetések problémája. Bármekkora munkaerőhiányt érzékel is egy vezető, felelőtlenség az álláshirdetéseket odáig silányítani, hogy csak arra használjuk azokat, hogy minél több jelentkezőt csalogassunk be interjúkra. Ez csak felesleges munkát okoz a HR-es kollégák számára. Vezetőként nekünk olyan emberekre van szükségünk, akik elő fogják állítani az ügyfelek által megkívánt értékeket, illetve akik pontosan KÉPESEK és HAJLANDÓK követni és végrehajtani a munkaköri leírásokban foglaltakat.

Tehát elkerülhetetlenül szükséges, hogy az álláshirdetések szövege összhangban legyen a munkaköri leírások szövegével, és csak olyan személyek jelentkezzenek azokra, akik már legalább nagyvonalakban úgy érzik, hogy képesek lesznek ellátni az adott munkakör feladatait, valamint elfogadható szintű motivációt is éreznek magukban arra, hogy a munkakör tevékenységeit évekig, vagy akár évtizedekig is végezzék. Ugyanis ez a nem kívánatos fluktuáció egyedüli lehetséges ellenszere. Az állásinterjúk fő céljának is annak kellene lennie, hogy tovább pontosítsa a jelöltben a képesség és hajlandóság kérdéseit.

Ezért mondhatjuk azt, hogy vezetőként tényleg nem éri félrevezetnünk sem magunkat, sem a jelenlegi vagy jövendőbeli munkavállalóinkat. Ennek pedig az a feltétele, hogy az egyes területek közvetlen vezetői – a HR-rel együttműködésben – részletesen dolgozzák ki, és alaposan hangolják össze az álláshirdetések, munkaköri leírások és a teljesítményértékelő rendszerek triumvirátusát. Enélkül vezetőként csak áltatjuk magunkat azzal, hogy a megfelelő embereket, a megfelelő módon vezetjük, kívánatos célok felé. Valószínűbb, hogy vezetői létünk mindennapjaiban rengeteg stresszt és frusztrációt élünk meg. Sőt ezen vezetői eszközök nem megfelelő használatával, minden bizonnyal sok beosztottunk életét is megkeserítjük.

http://humaneroforrasoptimalizalas.hu/

Úgy is feltehető a kérdés, hogy érdekel egyáltalán valakit a teljesítmény? Kérdezem ezt azért, mert olyan folyamatok indultak be a magyar gazdaságban, amelyek első látásra kedvezők és örömmel fogadjuk azokat. Úgy tűnik, hogy ha külső nyomás hatására is, de bizonyos szektorokban a multinacionális vállalatok kezdik – vagy legalább is kénytelenek – folyamatos béremelések formájában elismerni és értékelni a magyar munkavállalóik munkáját. Ha ugyan még sem nominálisan, sem arányaiban nem is azon a bizonyos, a rendszerváltás óta emlegetett és áhított nyugat-európai szinten vannak a bérek, de valami legalább is elindult az utóbbi években. Ez önmagában szép és jó, csak éppen abba már ritkábban gondolunk bele, hogy az általános bérnövekedésnek már akár középtávon is lehetnek negatív hatásai.

A napokban jelentette be az egyik hipermarket hálózat, hogy kétszámjegyű béremelésről döntött minden, nem vezető beosztású alkalmazott esetében. Mindeközben ismert, hogy egy másik hálózatnál szintén kétszámjegyű, ám ennél jóval magasabb nagyságrendű béremelésért folyt a harc a munkavállalók részéről. Hetekbe telt, mire lett megegyezés, és ha csak egy időre is, de a felek elégedettek lesznek. A baj viszont éppen az, hogy csak egy időre.

Mostanság éppen az élelmiszer-kereskedelmi láncok munkavállalóinak bérnövekedése körüli vitáktól és sztrájkoktól hangos a média. Persze bérfeszültség akad más szektorban is bőven, éppen ezért különösebb meglepetést nem fog okozni, ha hamarosan más ágazatokból is hasonló híreket kapunk.

A baj csak az, hogy lesz majd egy határ, aminél magasabbra nem lehet a béreket emelni. Vagy ha lehetne is, annak már komolyabb és látványos következményei lehetnek. Mert gondoljunk csak bele, hogy a kétszámjegyű béremelés forrását vállalati oldalon minden hónapban biztosítani kell, vagyis ki kell termelni. Ha egy vállalatnak a béremelés miatt több a kiadása, akkor vagy kisebb lesz a profit, vagy más kiadáson kell spórolnia, hogy az eddig megszokott profit biztosított legyen. És minden vállalat, amelyik piaci eladásokból él, a vevőkön keresztül jut profithoz. Ezzel azért is fontos tisztában lenni, mert így vagy úgy, de a végén mégis csak a vevőkön, vagyis rajtunk kell majd megkeresniük ezeknek a béremeléseknek a forrását. Ez pedig veszélyes körforgást indít be, hiszen, amit munkavállalóként megnyerünk az egyik oldalon, azt vevőként elveszítjük a másikon.

A munkabér a munkavállaló teljesítményéért nyújtott ellenszolgáltatás, amely elviekben a két fél konszenzusa alapján kerül megállapításra, még akkor is, ha sok esetben a munkavállaló nincs alkupozícióban a bértárgyalások során. Viszont felmerül a kérdés, hogy mi az a jelentős változás a munkaviszonyban, ami adott esetben kétszámjegyű bérnövekedést eredményez. Esetleg ugyanilyen nagyságrendben nőtt a munkavállaló teljesítménye vagy hatékonysága? A válasz egyértelműen: nem.

Napjaink bérnövekedései alapvetően az oly sokat emlegetett – és ebben a blogban is rendszeresen visszatérő témaként vizsgált – munkaerőhiánnyal vannak összefüggésben. Míg az alig 10 évvel ezelőtt kirobban gazdasági válság idején a munkáltatók többnyire helyzeti előnyben voltak a bértárgyalások tekintetében, hiszen egy meghirdetett pozícióra akár több százan is jelentkeztek, addig mostanra megerősödött a munkavállalók tárgyalási pozíciója, és komoly ráhatással bírnak a kialkudott bérek összegére.

Éppen ezért talán a munkaerőhiány is oka, hogy a munkáltatók érdemben igazából nem foglalkoznak a munkavállalók teljesítményével, bár az is igaz, hogy a vállalatok nagyobb része nem használ objektív mérési módszert a teljesítmények kimutatására. Vagy ha foglalkoznak is azzal, jelenleg nincsenek abban a helyzetben, hogy válogathatnának a könnyen elérhető és megszerezhető képzett és tapasztalt munkaerőből. Ehelyett inkább örülnek a meglévő munkaerőnek, és minden eszközzel próbálják megtartani. A kérdés csak az, hogy hol a határ és meddig mehetnek el a megtartásért folytatott harcban. Hol van az a pont, amikor már nem lesz lehetőség a további béremelésre? Valahol ott, ahol a munkáltató már nem tud tovább emelést biztosítani, ám a munkavállaló sem tud váltani, hiszen már máshol sem kapna magasabb bért. Ha elérjük ezt a pontot, az döbbenetet fog kiváltani mindkét félből, mert ráeszmélnek, hogy elértek a falig. Ez pedig könnyen az a pont lehet, ahol újra erősödhetnek a munkáltató pozíciók, és újra előtérbe kerülhet a teljesítmény kérdése.

Kapcsolódó cikkek:

Teljesítményértékelés tévúton

Ha jön az újabb válság, most felkészültebbek leszünk?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Ha nem a főnök a legokosabb, akkor miért ő a vezető? Ezt a kérdést nem egyszer teszik fel magunknak és gyakran egymásnak is a kollégák, főleg olyan esetekben, amikor munkahelyi vezetőjük döntésével nem értenek egyet, vagy éppen nem tartják azt indokoltnak. De vajon tényleg az a jó vezető, aki „mindentudó”? Úgy is feltehetjük a kérdést, hogy a vezetőnek mindenhez kell értenie a cégen belül.

A válasz egyértelműen: nem. Tévhit, hogy a vezetőnek mindenhez érteni kell. Sőt, vannak olyan megközelítések, amelyek szerint a vezetőnek elég magához a vezetéshez értenie, vagyis vezetni, irányítani kell tudnia. Természetesen nem hátrány, ha a vezető szakértője a vállalat tevékenységének vagy legalább is járatos annak területén, de valójában bármilyen meglepő is, jórészt nem ez a legfontosabb követelmény az egyes számú vezetővel kapcsolatban. Akkor viszont mégis miért ő a vállalat első embere? Mi az a tudása vagy képessége, ami alkalmassá teszi a cégvezetésre?

A kérdés tulajdonképpen magában hordozza a választ. A vezető legfontosabb képessége, és ezzel egyidejűleg a vele szemben támasztott legalapvetőbb követelmény is az, hogy tudjon céget vezetni, vagyis hogy döntésképes legyen, illetve döntéseiért vállalja a felelősséget. Azt viszont egyértelműen kijelenthető, hogy a vezető valóban nem mindentudó. Abban az értelemben legalább is garantáltan nem, hogy a cégnél végzett minden egyes tevékenységhez biztosan nem ő ért a legjobban. Természetesen ez nem is elvárás a vezetővel szemben, de mindenképpen tisztázandó annak érdekében, hogy a vezető helyét megértsük a vállalat élén.

Napi tevékenysége során a vezető a részére szolgáltatott információk alapján a vállalat működését kisebb vagy nagyobb mértékben befolyásoló döntések százait hozza meg. A vezetői döntéstámogatás lényege, hogy a vezető minden szükséges információval rendelkezzen annak érdekében, hogy egy adott kérdésben megfelelő döntést hozhasson. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy a részére átadott információk hitelesek, helytállóak és objektívek legyenek. Mindennek felelőssége a beosztott vezetőket terheli, hiszen a vállalat vezetője nem szakértője minden területnek, illetve az információk közvetlen begyűjtése sem feladata. A vállalat vezetőjét elsősorban az a kötelesség terheli, hogy a részére átadott információk alapján olyan döntéseket hozzon, amelyek elsődlegesen a vállalat érdekeit szolgáljak. Ezekért a döntésekért kell egyszemélyben felelősséget vállalnia.

Mit jelent ez a gyakorlatban? A vállalat vezetőjét terhelő felelősség miatt elvárható, hogy a lehető legpontosabb információkkal legyen ellátva azokban a kérdésekben, amelyekben döntést kell hoznia. Ennek érdekében helytálló és megalapozott információkkal szükséges támogatni őt döntéshozatalában. A vezetői döntéstámogatás nem abból áll, hogy a vállalat vezetője kész döntéseket kap, hanem hogy az egyes döntési alternatívákhoz pro- és kontra érvekkel, valamint objektív és valós háttér-információval rendelkezzen.

A vezérigazgatói, ügyvezető igazgatói vagy cégvezetői beosztás – hasonlóan bármilyen más pozícióhoz egy vállalaton belül – megkövetel bizonyos tudást, képességet és tapasztalatot, azonban más munkakörök követelményeivel összehasonlítva ezek a követelmények kevésbé egzaktok. A vezetés és irányítás képessége alapvetően egy ösztönös, készség jellegű adottság az irányításra és döntéshozatalra, ami természetesen fejleszthető, de önmagában nem tanulható. A vezető tehát egy különös egyvelege képességeknek és tapasztalatoknak, azonban biztosan nem mindentudó.

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Egyre sűrűbben olvashatunk a dermesztő, ám jelen pillanatban elképzelhetetlennek és oly távolinak tűnő jövőképről: újabb gazdasági válság rémképe fenyeget. Hogy mégis mikor köszönt be a következő, nem várt krízis, azt nem lehet előre megjósolni, de egyfajta ciklikusságra hivatkozva gazdasági elemzők szinte törvényszerűnek tartják eljövetelét. A lehetséges kiváltó okokról már többet hallani: munkaerőhiány Kínában, sartup-lufi kidurranása, dízelbotrány miatti átrendeződés az autóiparban és még sorolhatnánk. Bármi is legyen az indikátor, és bármikor is jöjjön el a következő dekonjunktúra ideje, egy kérdésre mindenképpen választ kell tudni adnunk: tanultunk-e bármit is a korábbi válságból. Úgy is feltehető a kérdés, hogy a lehetőségekhez képest felkészültebbek vagyunk-e, mint a legutóbbi alkalommal.

Egy vállalat számára a gazdasági válság legalább akkora sokk és megpróbáltatás, mint az egyes emberek számára. A családi kassza kezeléséhez hasonlóan a vállalati költségvetés is felelős hozzáállást igényel. Ennek keretében egyensúlyt kell teremteni a bevételek és a kiadásokat között, hatékony és racionális gazdálkodás eredményeként a minél magasabb profitra kell törekedni. A gazdasági és pénzügyi környezet folyamatos változása állandó felkészültséget és rugalmasságot kíván, hogy ne csak ideális körülmények között, hanem adott esetben kevésbé kedvező, esetlegesen válságos időszakban is talpon maradjon, sőt, eredményesen működjön a vállalat.

Hogy mitől prosperál egy vállalat, annak számos ismérve és „titka” van, ám bármi is legyen siker kulcsa, egy dolgot mindig szem előtt kell tartani, illetve törekedni kell rá: ez pedig a hatékonyság. A vállalat minden területének és minden tevékenységének minden pillanatban és minden körülmények között a lehető leghatékonyabban kell működni, hogy ennek eredményeként maga a vállalat is hatékony, végül pedig sikeres és eredményes legyen. A hatékony működésbe sok más között beletartozik az erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás, amelyek közül a pénzügyi- és humán erőforrás az a kettő, amelyeknek akár a bősége, akár a hiánya jelentősen befolyásolhatja a vállalat hatékonyságát.

Amikor az ember valamilyen okból pénzszűkében van, akkor általában megfontolja kiadásait, priorizálja azokat, „megfogja a pénzt”. Igyekszik csak a szükséges és indokolt dolgokra pénzt kiadni, kerüli a luxuskiadásokat, kevesebb vagy gyengébb minőségű termékeket vásárol, lemond bizonyos dolgokról, jobban odafigyel a kiadásokra, egyszóval tudatosabb válik. Ilyen esetben mondhatjuk, hogy kényszerből, külső körülmények hatására cselekszünk, hiszen valamilyen okból nem áll rendelkezésünkre az igényeink kielégítésére elegendő, eddig megszokott mennyiségű pénzforrás. Viszont amint javul a helyzet, megszűnik a pénzszűke, és fellélegzünk a szűkölködés terhe alól, gazdálkodásunk napi gyakorlata és szabályai is lazulnak. Kevésbé leszünk tudatosak és megfontoltak, már nem feltétlenül priorizálunk, bátrabban költjük a rendelkezésünkre álló forrásokat.

Bármily meglepő, a vállalatok sem működnek másképpen. Emlékezzünk csak a nem egészen tíz éve kezdődött gazdasági válságra, ami a túlélés és piacon maradás érdekében húsbavágó, ám az adott környezetben racionálisnak tekinthető lépéseket követelt vállalati oldalon a multiktól egészen a családi vállalkozásokig. A dekonjunktúra következtében a cégek többsége forgalom-, és ennek eredményeként bevételcsökkenéssel szembesült. Ezt ellensúlyozandó kiadási oldalon költségeik csökkenetése érdekében olyan eszközökhöz nyúltak, mint a profiltisztítás, adott piacról kivonulás, választékcsökkentés, portfóliószűkítés, gyárak vagy részlegek bezárása, munkaerőelbocsátás, bércsökkentés, munkakörök feladatainak bővítése, munkavállalói juttatások megvonása és csökkentése és még hosszan sorolhatnánk. Mind-mind olyan lépés, amely az egyes emberekhez hasonlóan, a kiadások csökkentésére irányult, a korábbi (megszokott) pénzügyi egyensúly visszaállítása, vagy legalább is megközelítése érdekében.

Nem értékelve és minősítve a jelenlegi gazdasági helyzetet de tekintsük a mostani időszakot egy alapvetően pozitív gazdasági környezetnek, amelyben a cégek nagy általánosságban kedvezőbb körülmények között működhetnek, mint az előbb említett gazdasági válság idején. Ez már csak abból is érzékelhető, hogy a megváltozott pénzügyi környezetre újfent reagálnak a vállalatok, csak éppen most merőben más irányba, mint korábban. Erre a legjobb példa a gazdaság gyakorlatilag minden szektorában tartósan jelenlévő munkaerőhiány, ami a már meglévő humán erőforrás szinte minden áron történő megtartását követeli. Ez jól láthatóan megnyilvánul az elmúlt években tapasztalható, korábbiakhoz nem mérhető bérnövekedésekben. Ezt látszik alátámasztani, hogy napjaink sztrájkjai például már nem egy-, hanem kétszámjegyű bérnövekmények elérésére irányulnak.

A napokban hallottam egy cégről, amelyik a frissen (2-3 éve) lerakott 1.500 nm-es ügyfélparkolójának szürke színű kőburkolatát felszedette, és színesre cseréltette. Ismereteim szerint műszakilag nem volt indokolt a csere, ezért felmerülhet a kérdés, hogy ez a kiadás mennyire indokolt, és mennyiben járult hozzá a cég hatékonyabb működéséhez. A jogban használatos a kiadások háromféle megkülönböztetése: szükséges, hasznos és fényűző ráfordítás. Az elnevezések magukért beszélnek, így talán különösebben magyarázatra sem szorulnak. Ezek tükrében ítélje meg mindenki maga, hogy az előbb példaként hozott beruházás minek minősül ebben a megközelítésben.

Úgy tűnik, hogy a krízisek, a kedvezőtlen gazdasági és pénzügyi körülmények, racionálisabb, de legalább is megfontoltabb és körültekintőbb gazdálkodást eredményeznek mind egyéni, mind pedig vállalati szinten. Nem belemenve mélyeb filozófiai fejtegetésekbe azt is mondhatjuk, hogy a kedvezőtlenebb körülmények között hozott döntések éppen megalapozottságuk és a körültekintőbb döntéshozatal miatt sokkal inkább szolgálják a vállalat hatékony működésre törekvésének szempontjait, mint a „lazább gazdálkodást” megengedőbb, de legalább is kevésbé megfontolt és óvatos lépéseket is elviselő kedvezőbb gazdasági környezetben hozottak.

Ha elfogadhatónak tartjuk ezt a leegyszerűsített megközelítést, akkor felmerül egy, a vezetői gondolkozást és döntéstámogatást is alapjaiban felforgató kérdés. Mikor van nagyobb szükség a hatékonyság szem előtt tartására, illetve mikor kell tudatosan törekedni a minél hatékonyabb működésre? A kérdés megválaszolásához a humán erőforrással való gazdálkodást, mint a vállalat hatékony működését alapjaiban befolyásoló tényezőt hoznám például. Míg a válság éveiben egy vállalat szinte dúskált a hozzá pályázó minőségi munkaerőben, a bérek és juttatások tekintetében nem nagyon szorult alkuköteles pozícióba, addig napjainkban mást sem hallunk, mint hogy nem lehetséges vagy legalább is hónapokba telik egyes munkakörök betöltése, és már a betanított, megfelelő szakképzettséggel rendelkező munkaerő megtalálásához is fejvadászt kell igénybe venni. Ennek költségei, valamint az egyre emelkedő bérek pedig folyamatosan növelik vállalati oldalon a kiadásokat.

Talán erős a megállapítás, de ebben a megközelítésben a gazdasági válság éveiben a vállalat erőfölénye és a munkaerő túlkínálat okán a humánerőforrás gazdálkodás területén különösebb erőfeszítések nélkül tudott hatékonyan működni. Az éremnek persze ott volt a másik oldala, hogy egy gyártó cégnek például éppen a magasabb munkanélküliség és a gyengébb vásárlóerő miatt az értékesítés területén sokkal nagyobb erőfeszítéseket kellett tennie a hatékonyság érdekében. De éppen ez az összetettség és bonyolultság az, ami miatt egy vállalat tartós hatékonysága csakis a minden területre kiterjedő tudatos és megfontolt gazdálkodással biztosítható.

Mindezek miatt éppen napjainkban kellene a vállalatoknak – csakúgy, mint az egyes embereknek – sokkal több tudatosságot és odafigyelést tanúsítaniuk gazdálkodásuk tekintetében. Nem kell ahhoz pénzügyi szakembernek lenni, hogy tudjuk, a pénz nem arra van, hogy mind elköltsük, csak azért, mert éppen van. A rendelkezésre álló erőforrásokkal – anyagiakkal és a humánnal egyaránt – kedvező gazdasági körülmények között tudatosan és még megfontoltabban kellene bánni, mint a válságos időszakokban. A folyamatos tudatos gazdálkodás talán éppen abban is segítene, hogy egy esetleges újabb dekonjunktúra már felkészültebben érje a vállalatokat. A kérdés tényleg csak az, hogy ennek tudatában vagyunk-e, tanultunk-e bármit is a korábbi válságból, és felkészültebbek vagyunk-e, mint a legutóbbi alkalommal.

www.humaneroforrasoptimalialas.hu