A teljesítményértékelés a munkáltatói (vezetői) visszajelzések egyik legfontosabb és egyben hivatalos, írásbeli eszköze. Ezzel egyidejűleg a munkaköri leírás mellett a munkavállaló teljesítményét és hatékonyságát biztosítani hivatott rendszer másik meghatározó eleme. Jelentősége ellenére a munkaviszonyok keretében jelenleg alkalmazott teljesítményértékelési rendszerek és módszerek finoman szólva is távol állnak attól, hogy érdemben értékeljék, és ami még fontosabb, valós képet adjanak a munkavállaló tényleges teljesítményéről.

Hogy miért? Leginkább azért, mert ezek az értékelések szubjektívak, az értékelt időszakból kiragadnak elemeket, az értékelést végző vezető „emlékeire”, pozitív és negatív benyomásaira, élményeire alapoznak. Szubjektívak, vagyis olyan értékelési szempontokat vesznek alapul, amelyek nem adnak hiteles képet az értékelt tényleges teljesítményéről. Az értékelt időszakból kiragadnak elemeket, vagyis nem mindent és nem azonos súllyal vesznek figyelembe. Az értékelést végző vezető „emlékeire”, pozitív és negatív benyomásaira, élményeire alapoznak, vagyis nem mentesek az értékelést végzőnek az értékelttel kapcsolatos személyes élményeitől.

Ebből következően egy hatékony teljesítményértékelési rendszer ismérvei is meghatározhatók: az értékelést végző személyes élményeitől és benyomásaitól mentes, az értékelt időszakot teljes egészében felölelő, valamint egy objektív, a munkavállalók összességén egységesen alkalmazott mérési módszerre alapozott.

Ám mindezek önmagukban mit sem érnek, ha a teljesítményértékelések nem követik a munkaköri leírásokban foglaltakat. A teljesítményértékelés ugyanis kizárólag abban az esetben lehet korrekt, valós és érdemi, amennyiben ahhoz azokat a munkaköri leírásban rögzített és ténylegesen végzett feladatokat veszik alapul, amelyek végzésére a munkavállalót, mint a legalkalmasabbnak ítélt jelöltet korábban kiválasztották.

Ha az objektív értékelés követelményei ilyen röviden és egyszerűen megfogalmazhatók, akkor mégis mi az oka, ha a teljesítmények értékelése a gyakorlatban mégsem így történik, és mi lehet ennek a következménye? A teljesítményértékelés során a munkáltató elsősorban a munkavállaló tényleges tevékenységét, elvégzett munkáját értékeli. Ennek alapjául pedig azok a feladatok szolgálnak, amelyeket az értékelési időszak során a munkavállalóra bízott, részére kiadott.

Ideális esetben az értékelést végző személye azonos azzal a közvetlen vezetővel, aki a munkavállaló részére a feladatokat meghatározza. Amikor értékelésre kerül sor, az értékelő a kiadott feladatok munkavállaló által teljesített minőségét veti össze az általa előzetesen elvárt teljesítendő minőséggel. Vagyis az elvárás és a tényleges teljesítmény egymáshoz mért viszonya figyelembevételével történik az értékelés – tegyük hozzá, szubjektív alapon.

Induljunk ki abból, hogy a munkavállaló képes ellátni a munkaköri leírásban rögzített és ténylegesen is rábízott feladatokat, így amennyiben ezek értékelésére kerül sor, akkor valóban, ebből a szempontból érdemi lehet az értékelés. Amennyiben viszont olyan feladatok is érzékelésre kerülnek, amelyek nem szerepelnek a munkaköri leírásban, és a munkavállaló valamilyen okból – tudás vagy tapasztalat hiánya miatt – nem kellően felkészült a feladat elvégzésére, akkor beláthatjuk, hogy az értékelés semmiképpen sem tekinthető korrektnek.

A munkáltató és a munkavállaló szempontjából egyformán káros és félrevezető, ha a munkavállalók tevékenységét tükrözni hivatott értékelések tévesek vagy torzultak, hiszen azok közvetve a vállalat hatékonyságáról is egyfajta képet hivatottak adni. A vezetőnek ezért egyértelmű és alapvető érdeke, és ennek érdekében mindent meg is kell tennie, hogy az irányítása alatt működő vállalat által alkalmazott teljesítményértékelések minden szempontból objektívek és hitelesek legyenek.

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

A munkaköri leírás létezése önmagában még nem garancia semmire, de megléte esetén is tartogathat meglepetéseket. Az előző bejegyzésben arról esett szó, hogy még egy jól megírt munkaköri leírás is rejthet csapdákat a munkavállalóra nézve. Most az vizsgáljuk meg szintén öt pontba gyűjtve, hogy a munkáltatónak mire érdemes figyelnie az általa alkalmazott munkaköri leírások kapcsán.

1. csapda: Vezetőként megismerteti az álláskeresőkkel a betölteni tervezett pozíció munkaköri leírását?

Kezdjük azzal, hogy ideális esetben a tényleges feladatokat tartalmazó munkaköri leírással nem a munkaviszony létesítését követően kellene először találkoznia a munkavállalónak. Erre persze azonnal rá lehet vágni, hogy idealisztikus és irreális az elképzelés. Ez nézőpont kérdése, de mindenképpen praktikus és költségkímélő. Márpedig ha vállalati oldalon lehetőség van a költségek csökkentésére, az vezetőként mindenképpen mérlegelést érdemlő szempont.

Míg ugyanis egy álláshirdetés csak nagyvonalakban vázolja, hogy milyen tevékenységre keres a cég új munkatársat, addig a munkaköri leírás teljes körűen kell(ene), hogy tartalmazza a munkavállaló által végzendő, rendszeres feladatokat. Az álláskereső a hangzatosan elnevezett munkakörön túl csak az álláshirdetésben leírtakkal vetheti össze tudását, képességeit, tapasztalatait, és döntheti el, hogy alkalmasnak találja-e magát a feladatra. Persze tudjuk, hogy a munkavállalói optimizmus és önkritika nem ismer határokat, részben ennek is köszönhető, hogy a meghirdetett pozíciók többségére százával érkeznek olyan jelentkezések, amelyek a legalapvetőbb követelményeknek sem felelnek meg.

Munkáltatói oldalon ezeknek az első olvasatra kizárható, egyértelműen alkalmatlan pályázóknak a kiszűrése is jelentős nagyságrendű munkaórát emészt fel feleslegesen a produktivitás teljes hiánya mellett. Akár napokban is mérhető felesleges munkamennyiségtől kímélné meg magát a munkáltató – és egyben az álláskeresés szakaszában lévő munkavállalók helyzetét is megkönnyítené –, ha a megpályázni tervezett munkakörhöz kapcsolódó feladatok már a pályázok számára is ismertek lennének. Az persze érthető, hogy teljes munkaköri leírásokat a vállalatok nem tesznek közszemlére álláshirdetéseken keresztül, ugyanakkor érdemes lenne, és ez mindkét fél érdekét szolgálná, ha az első személyes találkozáskor azt már megosztanák a pályázókkal.

Munkáltatói oldalról ez azért is hasznos, mert a ellátandó feladatok pontos(abb) ismeretében a jelentkezők arra is lehetőséget kapnak, hogy alkalmasságuk megítélése mellett a munkakör iránti motiváltságukat és elkötelezettségüket is mérlegelhessék. Munkáltatóként ugyanis a megfelelő munkavállaló kiválasztásánál a feladatra való alkalmasság mellett legalább annyira fontos szempont a kellő motiváltság megléte is a pályázók részéről.

2. csapda: Mennyiben van összhangban cégénél a munkavállalók tudása és tapasztalata a munkaköri leírásokban rögzített feladatokkal?

A munkaköri leírások általában igen részletesen tartalmazzák a munkáltató elvárásait a munkavállaló tevékenységét illetően. Függetlenül attól, hogy ezek napi jelleggel végzett, rendszeres feladatok vagy éppen eseti jelleggel előforduló teendők, a munkavállalónak tudása és tapasztalata alapján képesnek kell lennie azok ellátására. Ez még akkor is jogos munkáltatói elvárás, ha a munkaviszony kezdeti szakasza a betanulás, az át- vagy kiképzés időszakának minősül.

Amennyiben a munkaköri leírást és az abban foglalt konkrét feladatokat a munkavállalóval csak a munkaviszony létesítését követően ismertetik meg, kellemetlen meglepetésként érheti a munkáltatót, hogy a feladatok közt több-kevesebb olyan is szerepel, amelyek a munkavállaló képességét és tapasztalatait meghaladják, vagy éppen attól eltérők. Eltekintve attól a lehetőségtől, hogy elvileg minden feladat megtanulható, ez a helyzet a vállalat szempontjából hatékonysági és lojalitási kérdéseket vet fel. És nem csak az kérdés, hogy a munkavállaló idővel alkalmas lesz-e a feladat elvégzésére, és tudja-e teljesíteni a vele szemben támasztott elvárásokat.

Legalább ennyire fontos a belső motiváltság, vagyis a munkavállaló elkötelezettsége a feladatok és ezzel együtt a vállalat iránt, konkrétan, hogy akarja-e egyáltalán napi jelleggel végezni feladatait. Manapság, amikor a munkahelyi közösség építése tudatos és tervezett, amikor „a munkahely a második otthon és a kollégák a második család” nem csak egy üres frázis, a munkáltatónak sem lehet másodrendű az a szempont, hogy a munkavállaló számára mennyire komfortosak és hozzá közel állók a tőle elvárt, napi jelleggel végzett feladatok.

A vállalat szempontjából csak az a munkavállaló lehet tartósan elkötelezett és hatékony, aki tudásának, tapasztalatának és képességeinek megfelelő feladatokat végez. Éppen ezért a munkáltatónak elemi érdeke, hogy munkaviszony csak olyan munkavállalóval kössön, akinél ezt az összhangot biztosítani tudja, illetve akinél biztosítottnak látja.

3. csapda: Mennyiben fedik cégénél a munkavállalók napi feladatai a munkaköri leírásban foglaltakat?

A munkaköri leírásban rögzített elvárások jó része rendszeres, visszatérő feladat, ugyanakkor gyakran tartalmaznak soha vagy csak igen ritkán jelentkező teendőket. Amennyiben az alkalmi feladatokon túl jelentős eltérés tapasztalható a munkavállaló munkaköri leírásában rögzített és a részére napi rendszerességgel kiadott feladatok között, a munkáltatónak elemi érdeke, hogy mihamarabb tisztázza a kialakult helyzetet.

Azon túl, hogy a munkavállalóval olyan feladatokat végeztetnek napi rendszerességgel, amelyekhez nincs meg teljes egészében a megfelelő tudása és tapasztalata, számos kérdés merülhet fel a munkáltatóban a munkaviszonyt illetően. Miért ad olyan feladatokat a munkavállalónak, amelyek nem szerepelnek munkaköri leírásában? Lehet, hogy nem a legalkalmasabb személyt vette fel a feladatra? Talán nem tudta, hogy pontosan milyen feladatok tartoznak ehhez a munkakörhöz? Esetleg nem tudta pontosan, hogy mit várjon el a leendő munkatárstól? Vagy ami a legrosszabb, nem tudta, hogy kire van szüksége?

Bármelyik kérdésre is legyen igen a válasz, az egyértelművé teszi, hogy ebben a munkaviszonyban a munkáltató nem teremtette meg a munkavállaló hatékonyságát biztosítani hivatott összhangot. Hiszen a munkavállaló pontosan annyira hatékony, amint amennyire a vele szemben támasztott elvárások összhangban vannak tudásával, képességeivel, tapasztalatával és motiváltságával. Ennek hiánya alapjaiban befolyásolja a munkavállaló teljesítményét, ezáltal pedig a vállalat hatékonyságát. Ez azért különösen fontos megállapítás, mivel a munkavállaló nagy valószínűséggel elmarad a munkáltató által elképzelt és elvárt szintű teljesítménytől.

4. csapda: Mennyiben követik cégénél a teljesítményértékelések a munkaköri leírásokban foglaltakat?

A teljesítményértékelés, mint a munkáltatói (vezetői) visszajelzések egyik legfontosabb – és egyben hivatalos, írásbeli – eszköze önmagában is fontos és érdekes kérdéskör, ami egy későbbi bejegyzésnek témája is lesz. Szükséges vele foglalkozni, de nem csak azért, mert a munkaköri leírás mellett a munkavállaló teljesítményét és hatékonyságát biztosítani hivatott rendszer másik meghatározó eleme. Azért is, mert a munkaviszonyokban jelenleg alkalmazott teljesítményértékelési rendszerek és módszerek finoman szólva is távol állnak attól, hogy érdemben értékeljék, és ami még fontosabb, valós képet adjanak a munkavállaló tényleges teljesítményéről.

Hogy miért? Leginkább azért, mert szubjektívak, az értékelt időszakból kiragadnak elemeket, az értékelést végző vezető „emlékeire”, pozitív és negatív benyomásaira, élményeire alapoznak. Ebből következően egy hatékony teljesítményértékelési rendszer ismérvei is körvonalazódnak: az értékelést végző személyes élményeitől és benyomásaitól mentes, az értékelt időszakot teljes egészében felölelő, valamint egy objektív, a munkavállalók összességén egységesen alkalmazott mérési módszerre alapozott.

Ám mindezek önmagukban mit sem érnek, hogy ha az ebben a pontban vizsgált kérdésre nem adható megnyugtató válasz. Ugyanis a teljesítményértékelés kizárólag abban az esetben lehet korrekt, valós és érdemi, amennyiben ahhoz azokat a munkaköri leírásban rögzített és ténylegesen végzett feladatokat veszik alapul, amelyek végzésére a munkavállalót, mint a legalkalmasabb jelöltet korábban kiválasztották.

A teljesítményértékelés során a munkáltató elsősorban a munkavállaló tényleges tevékenységét, elvégzett munkáját értékeli. Ennek alapjául pedig azok a feladatok szolgálnak, amelyeket az értékelési időszak során a munkavállalóra bízott, részére kiadott. Ideális esetben az értékelést végző személye azonos azzal a közvetlen vezetőjével, aki a munkavállaló részére a feladatokat meghatározza. Amikor értékelésre kerül sor, az értékelő a kiadott feladatok munkavállaló által teljesített minőségét veti össze az általa előzetesen elvárt teljesítendő minőséggel. Vagyis az elvárás és a tényleges teljesítmény egymáshoz mért viszonya figyelembevételével történik az értékelés.

Induljunk ki abból, hogy a munkavállaló képes ellátni a munkaköri leírásban rögzített és ténylegesen is rábízott feladatokat, így amennyiben ezek értékelésére kerül sor, akkor valóban, ebből a szempontból érdemi lehet az értékelés. Amennyiben viszont olyan feladatok is érzékelésre kerülnek, amelyek nem szerepelnek a munkaköri leírásban, és a munkavállaló valamilyen okból – tudás vagy tapasztalat hiánya miatt – nem kellően felkészült a feladat elvégzésére, akkor beláthatjuk, hogy az értékelés semmiképpen sem tekinthető korrektnek.

A munkáltató szempontjából egyértelműen káros és félrevezető, ha a munkavállalók tevékenységét tükrözni hivatott adatok tévesek vagy torzultak, hiszen azok közvetve a vállalat hatékonyságáról is egyfajta képet adnak. A vezetőnek ezért alapvető érdeke, hogy a teljesítményértékelések objektívek és hitelesek legyenek.

5. csapda: Ki írja cégénél a munkaköri leírásokat?

A munkaköri leírásnak a munkáltató által elvárt, a munkavállaló által ténylegesen végzett feladatokat kell tartalmaznia. Amennyiben eltérés mutatkozik a leírt és ténylegesen végzett feladatok között, felmerül a kérdés, hogy mi ennek az oka, illetve hogyan fordulhat ez elő. A munkavállalótól ugyanis csak úgy várható el maximális teljesítmény, hogy a munkaköri leírásban foglaltak és a napi szinten elvárt feladatok összhangja, mint a munkaviszony egyik alapkövetelménye biztosított.

Jogos lehet a kérdés, hogy a munkaköri leírás elkészítésével megbízott személy – legyen az egy HR-es vagy éppen a közvetlen vezető – miért nem tudta összehangolni a munkáltató elképzelésit és a munkavállalótól ténylegesen elvárt feladatokat. Bárki is legyen felelős a kialakult helyzetért, azt önkéntelenül is egyértelművé tette, hogy munkáltató részéről nincs összhang az elképzelés és az elvárás között, ami nagy valószínűséggel vállalati oldalon hatékonyságcsökkenést eredményez, még ha egyetlen munkavállaló optimálistól elmaradó teljesítménye vállalati szinten önmagában nem is kimutatható.

Mindezek miatt különösen fontos, hogy a vállalat részéről mindenkor olyan személyek legyenek felelősek a munkaköri leírások elkészítéséért, akik pontosan ismerik az adott munkakörhöz tartozó feladatokat. Ennek viszont feltétele, hogy ezek a személyek információval rendelkezzenek mind a pozíció megpályáztatásakor elvárt követelményekről, mind pedig a munkaviszony során ténylegesen kiosztott napi feladatokról.

Kapcsolódó cikkek:

A munkaköri leírások 5 csapdája: mire figyeljünk munkavállalóként?

Kinek és miért fontos a munkaköri leírás?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

A munkaköri leírás létezése önmagában még nem garancia semmire; de hogy megléte esetén milyen csapdákat rejt(het) a munkavállalóra nézve, öt pontba gyűjtve foglalja össze ez a bejegyzés.

1. csapda: Álláskeresőként már ismerted új feladatod munkaköri leírását?

Kezdjük azzal, hogy ideális esetben a munkaköri leírással nem a munkaviszony létesítését követően kellene először találkozni. Míg ugyanis egy álláshirdetés csak nagyvonalakban vázolja, hogy milyen tevékenységre keres a vállalat új munkatársat, addig a munkaköri leírás teljes körűen kell(ene), hogy tartalmazza a munkavállaló által végzendő, rendszeres feladatokat.

Az álláskereső a hangzatosan elnevezett munkakörön túl csak az álláshirdetésben leírtakkal vetheti össze tudását, képességeit, tapasztalatait, és döntheti el, hogy alkalmasnak találja-e magát a feladatra. Sokban megkönnyítené az álláskeresés szakaszában lévő munkavállalók helyzetét, ha a megpályázni tervezett munkakörhöz kapcsolódó feladatok már ekkor ismertek lennének.

Az persze érthető, hogy teljes munkaköri leírásokat a vállalatok nem tesznek közszemlére álláshirdetéseken keresztül, ugyanakkor elvárható lenne, és mindkét fél érdekét szolgálná, ha az első személyes találkozáskor azt már megosztanák a pályázókkal. Munkavállalói oldalról ez már csak azért is hasznos és kívánatos, mert ismeretében a tudását, képességeit és tapasztalatait megítélni képes jelentkező vélhetően pontosabban fel tudja mérni saját alkalmasságát és motiváltságát a munkakör betöltésére. Lássuk be, a feladatra való alkalmasság mellett legalább annyira fontos a kellő motiváltság is a konkrét feladatok végzésére.

2. csapda: Tudásod és tapasztalatod mennyiben van összhangban a munkaköri leírásban rögzített feladataiddal?

A munkaköri leírások általában igen részletesen tartalmazzák a munkáltató elvárásait a munkavállaló tevékenységét illetően. Függetlenül attól, hogy ezek napi jelleggel végzett, rendszeres feladatok vagy éppen eseti jelleggel előforduló teendők, a munkavállalónak tudása és tapasztalata alapján képesnek kell lennie azok ellátására. Ez még akkor is jogos elvárás, ha a munkaviszony kezdeti szakasza a betanulás, az át- vagy kiképzés időszakát jelenti.

Amennyiben a munkaköri leírás megismerésére csak a munkaviszony létesítését követően kerül sor, kellemetlen meglepetésként érheti a munkavállalót, hogy feladatai közt több-kevesebb olyan is szerepel, amelyek képességét és tapasztalatait meghaladják, vagy éppen attól eltérőek. Eltekintve attól a lehetőségtől, hogy elvileg minden feladat megtanulható, munkavállalóként ez a helyzet komoly dilemmát okozhat. És nem csak az a kérdés merülhet fel, hogy a munkavállaló idővel alkalmas lesz-e a feladat elvégzésére, és tudja-e teljesíteni a vele szemben támasztott elvárásokat.

Legalább ennyire fontos a belső motiváltság, hogy akarja-e egyáltalán napi jelleggel végezni ezeket a feladatokat. Amikor ha másért nem, de az ott töltött idő alapján a munkahely a második otthon és a kollégák a második család, akkor nem másodrendű az a szempont, hogy munkavállalóként mennyire komfortosak és hozzá közel állóak a tőle elvárt, napi jelleggel végzett feladatok.

3. csapda: Napi feladataid mennyiben fedik a munkaköri leírásban foglaltakat?

A munkaköri leírásban rögzített elvárások jó része rendszeres, visszatérő feladat, ugyanakkor gyakran tartalmaznak soha vagy csak igen ritkán jelentkező teendőket. Általában 6-12 hónapnak el kell telnie ahhoz, hogy megítélhessük, a leírt és tényleges feladatok mennyiben vannak összhangban egymással.

Amennyiben az alkalmi feladatokon túl jelentős eltérés tapasztalható a munkaköri leírásban rögzített és a napi rendszerességgel végzett feladatok között, és minderre ráadásul a próbaidőn túl derül fény, annak igen komoly és hosszú távú következményei lehetnek mindkét félre nézve. Nem számítva az olyan szerencsés helyzeteket, amikor az eltérések ellenére a munkavállaló tökéletesen helyt áll, és még kedvére is valóak a rábízott feladatok, az ilyen nem várt felismerés igen kellemetlen helyzetbe hozhatja a munkavállalót.

Azon túl, hogy olyan feladatokat kell végezni napi rendszerességgel, amelyekhez nincs meg teljes egészében a megfelelő tudása és tapasztalata, számos kérdés merülhet fel benne munkaviszonyát illetően. Lehet, hogy nem én vagyok a legalkalmasabb személy a feladatra? Talán a munkáltató nem tudta, hogy pontosan milyen feladatok tartoznak ehhez a munkakörhöz? Esetleg a munkáltató nem tudta pontosan, hogy mit várjon el a leendő munkatárstól? Vagy ami a legrosszabb, a munkáltató nem tudta, hogy kire van szüksége?

Bármelyik kérdésre is legyen igen a válasz, az egyértelművé teszi, hogy ebből a munkaviszonyból hiányzik a munkavállaló hatékonyságát biztosítani hivatott összhang. Hiszen a munkavállaló pontosan annyira hatékony, amint amennyire a vele szemben támasztott elvárások összhangban vannak tudásával, képességeivel, tapasztalatával és motiváltságával. Ennek hiánya alapjaiban befolyásolja a munkavállaló teljesítményét, ezáltal pedig a vállalat hatékonyságát. Ez azért különösen fontos megállapítás, mivel a munkavállaló nagy valószínűséggel elmarad a saját maga elé kitűzött, illetve a munkáltató által elképzelt/elvárt szintű teljesítménytől.

4. csapda: Teljesítményed értékelése mennyiben követi a munkaköri leírásodban foglaltakat?

A teljesítményértékelés, mint a munkáltatói (vezetői) visszajelzések egyik legfontosabb – és egyben hivatalos, írásbeli – eszköze önmagában is fontos és érdekes kérdéskör, ami egy későbbi bejegyzésnek témája is lesz. Szükséges vele foglalkozni, de nem csak azért, mert a munkaköri leírás mellett a munkavállaló teljesítményét és hatékonyságát biztosítani hivatott rendszer másik meghatározó eleme. Azért is, mert a munkaviszonyokban jelenleg alkalmazott teljesítményértékelési rendszerek és módszerek finoman szólva is távol állnak attól, hogy érdemben értékeljék, és ami még fontosabb, valós képet adjanak a munkavállaló tényleges teljesítményéről.

Hogy miért? Leginkább azért, mert szubjektívak, az értékelt időszakból kiragadnak elemeket, az értékelést végző vezető „emlékeire”, pozitív és negatív benyomásaira, élményeire alapoznak. Ebből következően egy hatékony teljesítményértékelési rendszer ismérvei is körvonalazódnak: az értékelést végző személyes élményeitől és benyomásaitól mentes, az értékelt időszakot teljes egészében felölelő, valamint egy objektív, a munkavállalók összességén egységesen alkalmazott mérési módszere alapozott.

Ám mindezek önmagukban mit sem érnek, hogy ha az ebben a pontban vizsgált kérdésre nem adható megnyugtató válasz. Ugyanis a teljesítményértékelés kizárólag abban az esetben lehet korrekt, valós és érdemi, amennyiben ahhoz azokat a munkaköri leírásban rögzített és ténylegesen végzett feladatokat veszik alapul, amelyek végzésére a munkavállalót, mint a legalkalmasabb jelöltet korábban kiválasztották.

Akkor mégis mi az oka, ha a teljesítmények értékelése mégsem így történik, és mi lehet ennek a következménye? A teljesítményértékelés során a munkáltató elsősorban a munkavállaló tényleges tevékenységét, elvégzett munkáját értékeli. Ennek alapjául pedig azok a feladatok szolgálnak, amelyeket az értékelési időszak során a munkavállalóra bízott, részére kiadott. Ideális esetben az értékelést végző személye azonos azzal a közvetlen vezetőjével, aki a munkavállaló részére a feladatokat meghatározza. Amikor értékelésre kerül sor, az értékelő a kiadott feladatok munkavállaló által teljesített minőségét veti össze az általa előzetesen elvárt teljesítendő minőséggel. Vagyis az elvárás és a tényleges teljesítmény egymáshoz mért viszonya figyelembevételével történik az értékelés.

Induljunk ki abból, hogy a munkavállaló képes ellátni a munkaköri leírásban rögzített és ténylegesen is rábízott feladatokat, így amennyiben ezek értékelésére kerül sor, akkor valóban, ebből a szempontból érdemi lehet az értékelés. Amennyiben viszont olyan feladatok is érzékelésre kerülnek, amelyek nem szerepelnek a munkaköri leírásban, és a munkavállaló valamilyen okból – tudás vagy tapasztalat hiánya miatt – nem kellően felkészült a feladat elvégzésére, akkor beláthatjuk, hogy az értékelés semmiképpen sem tekinthető korrektnek. (Persze itt számtalan kérdés merülhet fel, például, hogy miért vették akkor fel, miért vállalta el a munkát, miért nem jelezte az ellentmondást korábban és még sorolhatnánk. Igen, ezek mind jogos megjegyzések, de ezek megvizsgálására nincs lehetőség, és nem is tárgya ennek a bejegyzésnek.)

5. csapda: Ki írta a munkaköri leírásodat?

A munkaköri leírásnak „elvileg” a munkáltató által elvárt, a munkavállaló által ténylegesen végzett feladatokat kell tartalmaznia. Amennyiben eltérés mutatkozik a leírt és ténylegesesen végzett feladatok között, felmerül a kérdés, hogy mi ennek az oka, illetve hogyan fordulhat ez elő. A munkavállalótól ugyanis nem várható el maximális teljesítmény úgy, hogy munkáltatói oldalon a munkaköri leírásban foglaltak és a napi szinten elvárt feladatok összhangja, mint a munkaviszony egyik alapkövetelménye nem biztosított.

Jogos lehet a kérdés, hogy a munkaköri leírás elkészítésével megbízott személy – legyen az egy HR-es vagy éppen a közvetlen vezető – miért nem tudta összehangolni a munkáltató elképzelésit és ténylegesen elvárt feladatokat. Bárki is legyen felelős a kialakult helyzetért, azt önkéntelenül is egyértelművé tette, hogy munkáltatói oldalon nincs összhang az elképzelés és az elvárás között, ami nagy valószínűséggel vállalati oldalon hatékonyságcsökkenést eredményez, még ha egyetlen munkavállaló optimálistól elmaradó teljesítménye vállalati szinten önmagában nem is kimutatható.

Ami viszont igenis kimutatható az az a „kár”, hogy a nem megfelelő munkaköri leírás alkalmazásával a munkavállalót megfosztották a lehetőségtől, hogy a tudásának és a munkáltató elvárásának megfelelő teljesítményt nyújthasson, illetve hogy teljesítményének értékelésekor azokat a feladatokat vegyék alapul, amelyek végzésére őt, mint a legalkalmasabb jelöltet korábban kiválasztották.

Kapcsolódó cikkek:

Kinek és miért fontos a munkaköri leírás?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Felesleges, de kell. Röviden és tömören így összegezhető az érintettek hozzáállása a munkaköri leíráshoz. A munkaviszony egyik azon ritka eleméről van szó, amellyel kapcsolatban tökéletesen egyezik a munkáltatói és a munkavállalói vélemény. Pedig ennek nem így kellene lennie.

Sőt, egészen másképp kellene lennie. A munkaköri leírás valójában az a dokumentum, amelyre a vezető a munkatársakat illető döntései jelentős részében támaszkodhatna. Márpedig a helyes és megalapozott vezetői döntés legalább annyira érdeke a munkavállalónak, mint a munkáltatónak. Akkor mégis miért nem tölti be a munkaköri leírás ezt a fontos szerepét, és miért tartja munkáltató és munkavállaló egyaránt csak egy szükséges, de haszontalan papírnak?

Ritka kivételektől eltekintve a munkaköri leírásra önmagában, mint egy dokumentumra szokás tekinteni, amelynek meg kell lennie. Az érintettek aláírják, mindenki megkapja a saját példányát, és ezzel le is van tudva a kötelező kör: a HR osztály megnyugodhat. A fiókba történő „iktatással” pedig be is töltötte a neki szánt szerepet. És gyanítom, nem járok messze a valóságtól, hogy ezt a cikket éppen olvasó munkavállalók többsége is így tett a sajátjával.

Nos, éppen ez a probléma. A munkaköri leírás ugyanis nem csak „egy” dokumentum, hanem valójában a munkavállaló teljesítményét és hatékonyságát biztosítani hivatott rendszer egyik meghatározó eleme. Egy korábbi bejegyzésben szó esett az irodai munkaerő hatékonyságáról, vagyis hogy a munkavállaló pontosan annyira hatékony, amint amennyire a vele szemben támasztott elvárások összhangban vannak tudásával, képességeivel, tapasztalatával és motiváltságával.

Tulajdonképpen ez az összhang a munkaerő teljesítményének záloga, amelynek megteremtése és biztosítása egyértelműen a vezető feladata és felelőssége. Hiszen a vezető az, aki kiválasztja és dönt a munkavállaló felvételéről. Hatáskörébe tartoznak a motivációs eszközök, és természetesen a vezető az, aki meghatározza a feladatkört, a követelményeket és a konkrét feladatokat.

A munkaköri leírás az összhang megteremtésének, a hatékony és eredményes együttműködés, a kölcsönösen előnyös munkaviszony egyik záloga kell(ene), hogy legyen. Célja, hogy a benne foglaltakon keresztül egyértelművé tegye a munkáltató elvárásait a munkavállaló irányába napi munkavégzése tekintetében, ugyanakkor pedig hogy keretek közt is tartsa ezeket az elvárásokat. További rendeltetése, hogy a munkavállaló részére előírtak, mint ellátandó feladatok egyértelműek legyenek számára, azokra, mint kötelességeire tekintsen. Teljes körűségén és pontosságán keresztül hivatott elvárható és teljesíthető feladatokkal kitölteni a munkáltató és a munkavállaló viszonyát, amelyben a munkavállaló részéről az optimális teljesítmény, míg a munkáltató részéről az objektív teljesítményértékelés a kívánatos.

Amennyiben a munkaköri leírás nem kellő pontossággal vagy éppen részletezettséggel megfogalmazott, esetleg nem is létezik, nem tudja betölteni a neki szánt szerepet, ami könnyen a munkaviszony hatékony működéséhez nélkülözhetetlen összhang és egyensúly sérüléséhez vezethet. Ezt elkerülendő fontos, hogy mind a munkáltató, mind pedig a munkavállaló egyaránt fontosnak tartsa a munkaköri leírás meglétét, valamint a lehetőségekhez képest minél körültekintőbb összeállítását.

A munkaköri leírása létezése önmagában nem garancia semmire; de hogy megléte esetén milyen csapdákat rejt(het) akár a munkavállalóra, akár a munkáltatóra nézve, az a következő két bejegyzésben lesz olvasható 5-5 pontban részletezve.

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Amikor az államadóságról, pontosabban a költségvetési hiányról elmélkedünk, akkor az esetek többségében legtöbbünk kizárólag makrogazdasági tényezőket vesz figyelembe. És mivel ezek befolyásolása gyakran nehéz, összetett gazdaságpolitikai intézkedéseket igényel, és azok hatása is csak több év távlatában érvényesül, a praktikus, józan észen alapuló módszerekről hajlamosak vagyunk megfeledkezni.

Pedig a költségvetési hiány nem más, mint mindenkori kormányaink pénzügyi tervezésének furcsasága. A politikai döntéshozók egyszerűen nem mindig követik a gazdálkodás és pénzügyi tervezés józan észen alapuló legfőbb elvét, miszerint addig nyújtózkodj, amíg a takaród ér. Sőt optimális esetben addig se, mert minden szervezetnek szüksége van tartalékok képzésére, előre felkészülve az esetleges nehéz időkre.

A közgazdaságtan különböző iskolái immáron több, mint 200 éve vitatkoznak arról, hogy egy kormány kivételt képez-e ezen alapelv alól, vagy sem. A politikában ugyanis nem ritka, hogy más elvek és társadalmi érdekek felül kell írják a szigorúan gazdasági megfontolásokon alapuló intézkedéseket. Abban azonban nincs igazi vita, hogy ha minden mást változatlanul hagynánk, akkor a kisebb államadóság, és az alacsonyabb költségvetési hiány stabilabb kormányzást tenne lehetővé azáltal, hogy szélesíti a mindenkori kormányok gazdasági mozgásterét.

Ha pedig a kisebb hiány, vagy a pénzügyi egyensúly jó dolog, akkor nem is kérdés, hogy minden olyan megtakarítás előnyös a kormányzatnak, ami nem a szociális, oktatási vagy egészségügyi kiadások csökkentésén alapszik, vagy más társadalmilag és politikailag érzékeny területen történő megszorításon nyugszik, hanem pazarlást, felesleges munkavégzést vagy alacsony működési hatékonyságot szüntet meg.

Tekintve, hogy a modern menedzsmenttudományban rendelkezünk pontos, matematikai alapú módszerekkel arra, hogy megállapítsuk az irodai dolgozók munkavégzési hatékonyságát, valamint kimutassuk a fölös kapacitások és egyéb pazarlások jelenlétét az adminisztratív munkahelyeken is, ez teljességgel lehetséges lenne az államigazgatás és közfoglalkoztatás legtöbb területén is. Ha pedig egy 80-100 fő közötti irodai alkalmazotti létszámmal működő cégben évi tízmillió Forintot meghaladó megtakarítás jöhet létre egy irodai munkahatékonysági elemzést követően, akkor nem kell matematikusnak lenni ahhoz, hogy kiszámoljuk mekkora jelentősége lehetne a munkahatékonyság javításának a több százezer állami foglalkoztatott esetében.

Továbbá a hatékonyság javulása nem kizárólag a felesleges kapacitások leépítését jelentheti. Egy munkaerőhatékonysági audit gyakran talál olyan területeket is a különböző szervezeti egységekben, amelyek pont, hogy annyira túl vannak terhelve, hogy már-már képtelenek ellátni a rájuk bízott feladatokat, illetve kapkodva, gyenge minőségben szolgáltatnak.

Egy az egész állami szektorra kiterjedő munkaerő hatékonysági vizsgálat sorozatnak akár az is lehetne a következménye, hogy az állami közszolgáltatások kisebb foglalkoztatotti létszámmal, alacsonyabb költségek mellett, jobb minőségben, és nagyobb mennyiségben állnának a polgárok rendelkezésére. És nem mellékesen, az így elért megtakarítások jelentősen hozzájárulhatnánk a költségvetési hiány csökkentéséhez, ráadásul csak olyan pénzeket érintve, melyek megtakarítását széleskörű politikai egyetértés övezné.

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

A titkárnők, titkárok, asszisztensek, irodavezetők, és a különféle feladatokat ellátó irodai dolgozók a legtöbb vállalatvezető fejében csupán elkerülhetetlen járulékos költséghordozói a „tényleges termelést” végző egységeknek, ami alatt elsősorban a gyártást és az értékesítést szokták érteni. Ez a helyzet valójában az irodai munkát végzők számára is rendkívül kellemetlen, mert egyfajta megtűrt személlyé, másodrendű polgárrá alacsonyítja a státuszukat.

Másrészt ez a téveszme az egész vállalat számára is komoly károkat okoz azáltal, hogy csökkenti az irodai munkavállalók motiváltságát és termelékenységét, valamint felesleges belső ellentéteket és feszültségeket generál a termelés, az értékesítés és az irodai adminisztráció között. Természetesen az igazság az, hogy egy jól működő vállalatnak mindhárom részére egyaránt szüksége van.

Mert igaz, hogy minőségi termelés nélkül nem lenne szükség az irodai dolgozókra, és nem lenne működő vállalat, de ugyanígy igaz az is, hogy pontos adminisztráció nélkül a termelési minőség hamar romlani kezdene. És ahogyan igaz, hogy eladások nélkül nem lenne elegendő bevétel, és nem lenne életképes cég, ugyanúgy igaz az is, hogy pontos adminisztráció nélkül még a magas eladási számok sem eredményeznének nyereséges működést, és a vállalat minden bizonnyal hamarosan csődbe menne.

A vállalatvezetőkben az irodai munkavégzéssel és általában az adminisztrációval kapcsolatos furcsa gondolatok és vegyes érzések okaként egyértelműen azt találhatjuk, hogy a vezetők sokkal kevésbé látják át, és ezáltal kevésbé értik meg az irodai munkák természetét, mint akár az értékesítést, akár a termelést. Még pontosabban fogalmazva, kevésbé tudják mérni egy irodai dolgozó hatékonyságát, mint egy értékesítőét, vagy egy fizikai munkásét. Az pedig általános emberi gyarlóság, hogy amit kevésbé tudunk mérni és számszerűsíteni, vagy kevésbé értünk meg, azt kevesebbre értékeljük. Sőt, tudat alatt, akár még valahogy értéktelennek is gondolhatjuk, annak ellenére, hogy látjuk, elkerülhetetlenül szükségünk van rá.

A megoldás tulajdonképpen egyszerű: „kapjuk rajta a titkárnőnket...” a munkavégzésen. Más szavakkal vezetőként elkerülhetetlen, hogy elkezdjük vizsgálni, elemezni és végül megérteni az irodai adminisztratív folyamatokat a cégünkben. Akár saját magunk egyedül, akár tanácsadók bevonásával, de el kell kezdenünk feltérképezni azt, hogy pontosan milyen folyamatok zajlanak az irodában, azok milyen lépésekből, feladatokból állnak össze, és kik végzik az egyes lépéseket.

Egy ilyen folyamattérkép elkészítése után átfogó megértést szerezhetünk arról, hogy milyen módon támogatják az irodai tevékenységek a vállalat termelési és értékesítési erőfeszítéseit, és hogy nélkülük hogyan csökkenne a vállalati hatékonyságunk, vagy omlana össze a működésünk. Ha pedig hajlandóak vagyunk még egy lépéssel továbbvinni a dolgot, akkor érdemes megmérni az egyes feladatokkal eltöltött időket, illetve a munkavállalókkal közösen, normaidőket megállapítani az egyes adminisztratív feladatokra.

Ezen normaidők ismeretében meg tudjuk majd állapítani az irodai folyamatok idő, erőforrás és költségigényét, valamint megbecsülhetjük az irodai munka értékét is vállalatunk számára. Őszintén szólva, egyetlen vezető sem engedhetné meg magának, hogy stratégiai vagy humán erőforrást érintő döntéseket hozzon a cégében anélkül, hogy rendelkezne egy pontos irodai folyamattérképpel, és feladatszintű normatáblázattal. Ezek nélkül a vezetői döntések helyessége a vakszerencsén múlik, és szinte biztos, hogy jelentősen alacsonyabb a nyerségünk, mint amit az irodai hatékonysági mutatók ismeretében el tudnánk érni.

Kapcsolódó cikkek:

Tudjuk miért fizetjük a munkavállalóinkat?

Egy korábbi bejegyzésben párhuzamot vontam az első látásra egymástól igen távol álló gyári/termelői környezet, illetve az irodai munka között. Abból indultam ki, hogy legyen szó bármilyen irodai tevékenységről, az – hasonlóan egy termelési folyamathoz – valójában egy feladatrendszer, amely fő- és részfolyamatokból áll. Ezek a folyamatok külön-külön is jól azonosítható munkafázisokból tevődnek össze, amelyek mindegyikéhez pontos időszükséglet rendelhető. Első hallásra meglepőnek tűnhet, de ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy egy irodában dolgozó munkatárs feladatrendszere elvileg ugyanolyan pontosan azonosítható és meghatározható feladatokból áll, mint mondjuk egy gyári munkásé. Bár leegyszerűsített a hasonlat, valójában erről van szó.

Bármilyen nagy is legyen tehát a különbség a gyári és irodai tevékenységek jellege és persze munkakörnyezete között, amennyiben azokra, mint munkafázisokból álló feladatrendszerre tekintünk, halványodni kezdenek az éles határok. Mind a két fajta tevékenység meghatározott idő alatt elvégezhető munkafázisokból áll össze egy egységes feladatrendszerré. Ez még akkor is helytálló megállapítás, ha az irodai tevékenység messze nem annyira szabályozott, mint egy termelési folyamat, illetve ha eltekintünk az irodai környezetben természetes ad hoc feladatoktól és a mondjuk úgy rugalmasabban kezelhető munka- és feladatköröktől. Vagyis alapvető jellegüket tekintve a hasonlóság adott és kimutatható.

Ilyen nagymértékű hasonlóság esetén felmerül a kérdés, hogy valójában mi is a hatékonyság mérőfoka az irodai munkakörnyezet tekintetében? A termelői környezet mintájára esetleg beszélhetünk normáról is az irodai munkaerő esetében? Más szóval lehetséges valamiféle normát megállapítani egy irodai dolgozó számára?

A válasz egyértelműen igen. A norma meghatározása ugyanis nem egy olyan vezetői elvárást tükröz, hogy a munkavállaló végkimerülésig, napi nyolc órában, megállás nélkül, utolsó leheletéig dolgozzon. A norma egy olyan, megalapozott számításokon nyugvó, tulajdonképpen egyfajta – munkáltató és munkavállaló közötti – konszenzuson alapuló standard, amelynek teljesíthetősége elfogadott. A normának ugyanis fontos jellemzői a mérhetőség, a teljesíthetőség, az ellenőrizhetőség és végül pedig számon kérhetőség.

Kapcsolódó cikk:

Mivel mérjük az irodai munkaerő teljesítményét?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Hangsúlyoznom kell, hogy az egyes munkafázisok időszükségletének – és ezáltal a norma – meghatározásakor nem egyfajta szektor maximumra, vagyis egy ideális, legjobb, leggyorsabb értékre kell törekedni. A szektor átlaghoz vagy optimumhoz mért hasonlítás, majd pedig közeledés, már egy következő szintet jelent a vállalat életében. A cél annak meghatározása, hogy a vállalat minden adottságát és körülményeit, valamint az ott dolgozók tudását, tapasztalatait figyelembe véve, mi az a teljesíthető és ezáltal elvárható időtartam, ami az egyes munkafázisok végzéséhez szükséges.

Amennyiben minden egyes munkafázis tekintetében a vezető rendelkezésére áll egy olyan érték, amely ténylegesen teljesíthető, az már elvárásként jelenhet meg részéről a munkatársakkal szemben. Ez az érték pedig valójában nem más, mint egy „norma”, amit immár a hatékonyság mérőfokaként is tekinthetünk az irodai munkakörnyezet tekintetében.

A norma tulajdonképpen egy viszonyítási pont mind a vezető, mind pedig a munkatársak számára, amely a tényleges teljesítmény és hatékonyság mérhetőségét biztosítja. Míg vezetői oldalon az elvárható és számon kérhető teljesítmény, ezáltal pedig a hatékony működés garanciája, addig munkavállalói oldalon – ideális esetben – a tudással és tapasztalattal arányos teljesítendő és teljesíthető feladatmennyiséget határozza meg az irodai munkakörnyezetben.

Számos megközelítésben foglalkoztam már a kérdéskörrel, amely szerint megfelelő matematikai modellek alkalmazásával mérhető az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága. A mérés eredményeként a vezető átfogó, objektív képet kap az irodai humán erőforrás teljes tevékenységéről. Arról viszont még nem esett szó, hogy tulajdonképpen mit is mérünk. Mi a hatékonyság mérőfoka az irodai munkakörnyezet esetében?

Abban minden bizonnyal egyet érthetünk, hogy az irodában eltöltött idő biztosan nem az. Ugyan vannak olyan munkakörök, amelyeknél a darab, az óra vagy valamilyen egység értelmezhető teljesítménymérési és értékelési kategória, ugyanakkor ez nem tekinthető általánosnak. Például könyvelők, ügyvédek, marketingesek és PR-osok vagy éppen állami hivataloknál dolgozó közalkalmazottak esetében mik lehetnek a viszonyítási pontok és a mérőszámok? Talán az egy munkavállalóra jutó ügyfelek vagy ügyek száma? Minden bizonnyal nem, hiszen sem az ügyfelek, sem pedig az ügyek nem egyformák, és ilyenformán nem összehasonlíthatóak.

Egy korábbi bejegyzésben párhuzamot vontam az első látásra egymástól igen távol álló gyári/termelői környezet, illetve az irodai munka között. Abból indultam ki, hogy legyen szó bármilyen irodai tevékenységről, az – hasonlóan egy termelési folyamathoz – valójában egy feladatrendszer, amely fő- és részfolyamatokból áll. Ezek a folyamatok külön-külön is jól azonosítható munkafázisokból tevődnek össze, amelyek mindegyikéhez pontos időszükséglet rendelhető. Első hallásra meglepőnek tűnhet, de ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy egy irodában dolgozó munkatárs feladatrendszere elvileg ugyanolyan pontosan azonosítható és meghatározható feladatokból áll, mint mondjuk egy gyári munkásé. Bár leegyszerűsített a hasonlat, valójában erről van szó.

A gyakorlatban ez úgy működik, hogy egy vállalat irodai tevékenységének minden fő- és részfolyamata, valamint az ott dolgozó munkatársak minden egyes munkafázisa azonosítható. Attól függően, hogy mennyire szerteágazó a vállalat tevékenysége, illetve mennyire bonyolultak belső folyamatai, munkavállalónként több tíz, szervezeti szinten akár több száz munkafázist lehet így megkülönböztetni. De akármekkora is ez a szám, végül rendelkezésre áll a vállalat teljes feladatrendszere a működéséhez szükséges összes munkafázissal.

Ezt követően az egyes munkafázisok végzéséhez szükséges időt kell megállapítani. Ehelyütt kel megjegyeznem, hogy ezen áll vagy bukik a vizsgálat objektivitása és hitelessége. Ugyanis egyáltalán nem mindegy, hogy egy adott munkafázis, vagyis feladat elvégzéséhez mekkora időszükségletet rendelünk. Már az is igen nagy különbség, ha egy feladat átlagos, vagyis elvárható teljesítésének idejét 10 perc helyett mondjuk 30 percben határozzák meg. Könnyen belátható, hogy bármelyik időszükséglet is a helytálló, a nem megfelelő elfogadása, majd pedig alkalmazása a számítások során torzíthatja a végeredményt. Ha pedig több, ilyen tévesen meghatározott időszükséglet kerül a számításba, akkor az a levont következtetések tekintetében komoly tévedéseket eredményezhet, ami adott esetben a teljes vizsgálat eredményességét veszélyezteti.

Ezért fontos, hogy az egyes munkafázisok elvárható időszükségletének meghatározását olyan gyakorlott munkatársak végezzék, akik egyrészt munkakörük tekintetében megfelelő tapasztalttal bírnak, másrészt a feladat súlyosságához mérten kellően őszinték tudnak lenni. Ugyanakkor legalább ennyire fontos, hogy az így kapott adatok ellenőrzésére a vezető/munkáltató alkalmas legyen, vagyis ismerettel és tudással bírjon az egyes munkafázisok tényleges időszükségletét illetően.

Hangsúlyoznom kell, hogy az egyes munkafázisok időszükségletének meghatározásakor nem egyfajta szektor maximumra, vagyis egy ideális, legjobb, leggyorsabb értékre kell törekedni. A szektor átlaghoz vagy optimumhoz mért hasonlítás, majd pedig közeledés egy következő vizsgálat, optimalizálás tárgya lehet. Jelen esetben a cél annak meghatározása, hogy a vállalat minden adottságát és körülményeit, valamint az ott dolgozók tudását, tapasztalatait figyelembe véve, mi az a teljesíthető és ezáltal elvárható időtartam, ami az egyes munkafázisok végzéséhez szükséges. Fontos tehát, hogy mindezekről a vezető elképzeléssel és egyúttal persze ismerettel rendelkezzen.

Ideális esetben a vezető elképzelései és a tényleges adatok fedik egymást. Ez esetben rendelkezésére állhat minden egyes munkafázis tekintetében egy olyan érték, amely ténylegesen teljesíthető, és ekképpen elvárásként jelenhet meg részéről a munkatársakkal szemben. Ez az érték pedig valójában nem más, mint egy „norma”, ami a hatékonyság mérőfoka az irodai munkakörnyezet tekintetében.

Kapcsolódó cikkek:

Mennyire hatékony az irodai munkaerő?

Mérhető-e az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Vezetőként az alapvető feladatunk, hogy munkatársakat vegyünk fel, és tanítsuk be őket bizonyos munkakörök ellátására. Valamint, hogy elérjük azt, hogy ténylegesen el is végezzék a munkakörük feladatait. Ha ennél kevesebbet érünk el, akkor komolyan kérdésessé válik vezetői mivoltunk lényege.

Ezek felett természetesen ott van még a megfelelő vezetői stílusunk megtalálása, a csapatépítés, a motiváció, és a magas szintű morál elérése. De kanyarodjunk vissza egy pillanatra az alapokhoz. Mire lenne szükségünk ahhoz, hogy legalább a munkát elvégeztessük a beosztottjainkkal, egy elfogadható hatékonysági szint elérése mellett?

Nos nyilvánvalóan arra, hogy pontosan tudjuk, mikor mit csinálnak az egyes dolgozóink; mennyit csinálnak az egyes tevékenységekből naponta, hetente, havonta; és hogy azt csinálják-e, amit ténylegesen elvárunk tőlük, illetve ami a munkakörükben kijelölt feladatuk lenne. Ezen adatok részletes és pontos ismerete nélkül egy vezető vakon repül. Azt pedig csak kedvező időjárási körülmények között, akadálymentes területen lehet túlélni, és akkor is általában csak rövid ideig...

Teljesítményértékelés, de hogyan?

Az elmúlt évtizedekben a menedzsmentguruk könnyedén rávágták volna, hogy erre a problémára a teljesítmények egyéni mérése és értékelése a válasz. De akik dolgoztak már legalább 1-2 évet multinál – és túlélték az első éves értékelésüket, – azok tudják, hogy a Szent Grált eddig még a nyugati nagyvállalatok vezetői sem találták meg. A szubjektív, benyomáskon, és véleményeken alapuló értékelések sokszor legalább annyit ártanak, mint amennyi hasznos visszacsatolást adhatnak.

Az iparban és bizonyos szolgáltatási ágazatokban alkalmazott darabbérek, normák, és a kapcsolódó direkt jutalékok pedig még ott is súlyos motivációs anomáliákhoz vezethetnek, ahol ezek könnyen bevezethetőek. Ugyanis használatukkor, az egyéni érdekek lassan felülírják a csoport céljaihoz történő lojalitást. De mivel ezek a hatások hosszabb távon jelentkeznek csak, és nehezen észrevehetőek, alkalmazásuk még ma is széleskörűen elterjedt.

És mi a helyzet az irodákban, és adminisztratív területeken dolgozó alkalmazottak millióival? Az ő esetükben a menedzsmentguruk legfeljebb általános elveket emlegetnek a teljesítménymérés szükségességéről. Vagy olyan mérőszámokat próbálnak kreálni, amelyek nem képesek megragadni az irodai humánerőforrás valódi teljesítményét, illetve amelyek adatainak gyűjtése rendkívüli nehézségekbe, és gyakran az alkalmazottak nyílt ellenállásába ütközik.

Irodai humánerőforrás optimalizálás

Létezik azonban egy kidolgozott, és kipróbált módszertan az irodai dolgozóik teljesítményének értékelésére, valamint a vezetők velük kapcsolatos döntéseinek tényleges támogatására. Egy alapos, ilyen célú audit elvégzése megadhatja bármely vezetőnek a részletes adatokat az egyéni teljesítmények különbségeinek okairól, vagy akár a részlegszintű kapacitáshiányok és feleslegek helyzetéről.

Nem is beszélve az olyan jelentős stratégiai kérdésekről, mint hogy milyen típusú ügyfelekkel a legkisebb, vagy a legnagyobb a munkavégzés hatékonysága, vagy hogy hol vannak kezelendő szűk keresztmetszetek az irodai humánerőforrás területén. Ha egy vezető rendelkezik ezekkel az adatokkal, akkor képes minőségi döntéseket hozni az irodában dolgozó emberi erőforrásával kapcsolatban.

Tekintve pedig, hogy az iparon kívül, a bérköltségek a vállalatok többségének legnagyobb kiadási tételét alkotják, ez a vezetői információ szó szerint aranyat ér. Ugyanis az irodai bérköltségek alakulása nagyon jelentős hatással van az egész cég nyereségére, és ezáltal meghatározó tényező a vezető sikerességének megítélésében is.

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu

Egy korábbi bejegyzésben szó esett arról, hogy megfelelő matematikai modellek alkalmazásával mérhető az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága, aminek eredményeképpen a vezető átfogó, objektív képet kap az irodai humán erőforrás teljes tevékenységéről. Kitértem arra is, hogy a munkavállalóként (is) érdemes úgy tekinteni a teljesítmény és hatékonyság mérésére, mint egy olyan eszközre, amely legalább annyira szolgálja a saját, mint a vezető érdekeit. De vajon milyen eredményt hoznak ezek a vizsgálatok, és milyen következtetések vonhatóak le a hatékonyság tekintetében?

A gyári vagy termelési környezetben dolgozó munkaerő esetében a folyamatok egészen aprólékosan szabályozottak, és jól azonosíthatóan, munkafázisokra bontottak. Ebből kifolyólag a hatékonyságra és normákra vonatkozóan pontos információk és számítási módszerek állnak rendelkezésre. Miből, mennyit, mikorra és mennyi idő alatt kell, illetve lehet előállítani? – mind olyan kérdések, amelyekre ideális esetben 100%-osan pontos válasz adható. A tervek, az elvárások, végül pedig a termelés tökéletes összhangban van egymással. Különösen igaz ez abban az esetben, amikor a tényleges tevékenységet nem emberi, hanem automatizált, gépi munkaerő végzi; az emberi szerep pedig már „csak” a beprogramozásra, irányításra és felügyeletre korlátozódik.

Ugyanez az irodai munkaerőről már nem mondható el, hiszen esetében a vezetők nem normákban és munkafázisokban gondolkodnak, illetve az irodai környezetben végzett feladatok többnyire még mindig tényleges és tevőleges emberi munkaerőt igényelnek. Az sem hagyható figyelmen kívül, hogy a humán erőforrás a legkevésbé stabil és legkevésbé kiszámítható a vezető rendelkezésére álló erőforrások közül.

A humán erőforrás kiszámíthatatlansága éppen emberi mivoltából fakad. Hiszen nem egy változatlan összetételű alapanyagról vagy éppen egy automata gyártósorról beszélünk, amely rendszeres karbantartás esetén évtizedeken át tartó stabil működést garantál. Sajátossága, hogy képességei nem állandóak, s éppen emiatt teljesítménye sem állandó vagy kiszámítható. Ez a változékonysága hatással van hatékonyságára, ami befolyásolhatja tevékenysége tervezhetőségét, végső soron pedig a vállalat termelékenységét. Mindezek ismeretében talán még inkább jogos a címben feltett kérdés. Mennyire hatékony az irodai munkaerő?

Tényleges mérési módszerek és azok eredményeinek vizsgálata előtt egy alapvetést mindenképpen érdemes tisztázni. Az eddigiekhez képest talán nem kellően konkrét, sőt, akár misztikusnak is tűnhet a megállapítás, de az irodai munkaerő pontosan annyira hatékony, amint amennyire a vele szemben támasztott elvárások összhangban vannak tudásával, képességeivel, tapasztalatával és motiváltságával. Mert hát lássuk be, érdemi teljesítmény csak attól várható, akinek tudása, képessége és tapasztalata is megvan a feladat ellátásához, és egyúttal kellően motivált is annak elvégzésére. Vagyis ez az összhang az, ami a munkaerő teljesítményének záloga.

Az összhang megteremtése és biztosítása egyértelműen a vezető feladata és felelőssége. Ő az, aki kiválasztja és dönt a munkavállaló felvételéről. Ő az, akinek hatáskörébe tartoznak a motivációs eszközök, és természetesen ő az, aki meghatározza a feladatkört, a követelményeket és a konkrét feladatokat. Tulajdonképpen minden a vezető felelőssége a munkavállaló tevékenysége kapcsán, a munkavállalót „csupán” annyi terheli, hogy megfeleljen ezeknek az elvárásoknak, és teljesítse azokat. Az irodai munkaerő teljesítménye tehát jórészt nem máson, mint a vezetőn múlik. Így, ebben a megközelítésben talán már nem is tűnik annyira misztikusnak és megfoghatatlannak a megállapítás: az irodai munkaerő annyira hatékony, amennyire a vezető lehetőséget teremt rá.

Kapcsolódó cikkek:

Mérhető-e az irodai munkaerő teljesítménye és hatékonysága?

Kinek érdeke a munkaerő teljesítményének mérése?

www.humaneroforrasoptimalizalas.hu